创始人治理主导下的制度化治理建设
2010年2月到2011年5月是创始人个人权威达到高峰，并由创始人利用个人权威，主动推动组织向制度化治理转型，但实际仍以创始人治理为主导的时期。个人权威是个人在实践活动中的展示能力、才干、智慧和品格，并得到他人认可的产物。其形成之后并非一劳永逸，“魅力型的英雄引发出他的权威……只有在生活中通过考验他的力量，才能获得和保持他的权威。倘若他要成为一位先知，他就必须创造奇迹，倘若他要成为一位战争的领导人，他就必须创造英雄的事迹。”[15]而这一时期，正是创始人z带领组织成员实现组织迅速发展、壮大的“辉煌”时期：B组织急剧扩张、蓬勃发展、成绩显著、媒体曝光率上升、社会知名度提高、社会影响力增强、各种荣誉纷至沓来、不断创造“英雄的事迹”的时期。
B组织在短期内的巨大成功，充分展现了创始人Z的出类拔萃的智慧和能力，这也使组织成员对其产生了由衷敬佩和信服，创始人的个人权威达到顶点。这个时候，组织成员甚至认为，创始人Z是个完人，无所不能，没有他办不成的事情，充分相信他决策的正确性，相信他能带领组织走向更好的未来，因而心甘情愿地服从他的意志。
（一）治理机制设计
自2010年2月开始，在创始人z的主动推动下，组织开启了制度建设的历程，陆续制定了一些规章制度，确立“集体领导、个人分工负责”的工作制度，设立全体工作人员大会、执行委员会、执行长和教育长的两长制、监察委员会的监察制度等。为组织从创始人治理模式转型制度化治理做准备。
全体工作人员会议是最高决策机构，每年的年中和年末各召开一次会议，负责讨论团队中的重大事务，选举团队中执行委员、执行长、教育长、检查委员等。执行委员会是全体工作人员会议的常设机构，主要实行集体领导、民主集中制原则，设委员7名，由全体工作人员会议选择产生，执行委员会委员具有选举、被选举、表决、监督、建议等权利，任期一年。但委员并非领导，和普通工作人员无等级、隶属关系，不能直接对其他工作人员发号施令。两长制：是组织的执行机构，主要功能是执行全体工作人员会议和执行委员会的决议，两长制设教育长和执行长各一人，分别负责组织的学习、思想工作、团队建设和筹资、项目管理两块工作，还负责拟定机构的规划、总结等重要文件提交执行委员会或全体工作人员会议进行讨论。两长由全体工作人员会议从执委会成员中选举产生，任期一年。执行长一般相当于其他公益组织中的秘书长，对外是机构的代表。两长共同对接各小团队中的负责人。监察委员会代表全体工作人员会议监督执行委员会以及两长对机构各项决议的执行情况，委员会设委员一名，由全体工作人员会议选举产生，监察委员不得兼任执委会委员或两长，是执行委员会会议的列席委员，具有发言权、建议权，但无表决权。顾问委员会是团队发展的顾问团，由团队邀请相关的专家、学者等组成，顾问团成员以志愿者身份参与团队的管理，对团队发展提供意见指导、政策咨询等帮助。B组织这一时期的治理机制如图4-1。
图4-1 B组织治理机制设计
（二）制度化治理机制的创新和特点
和其他公益组织相比，B组织在内部治理机制上最大的特点是大量地运用了中国本土资源，尤其是中国共产党的经验、原则和制度。从总体上来看，B组织治理机制的基本原则是民主集中制原则，具体体现在“集体领导、个人分工负责”、全体工作人员代表大会、选举制、重视思想教育、设教育长、实行两长制、民主生活会等，并在原有基础上进行改造和创新，以更适合公益组织的治理特点。
1.民主集中制原则(https://www.daowen.com)
根据党章的规定，民主集中制包括六项基本原则：（1）党员个人服从党的组织，少数服从多数，下级组织服从上级组织，全党各个组织和全体党员服从党的全国代表大会和中央委员会。（2）党的各级领导机关，除它们派出的代表机关和在非党组织中的党组外，都由选举产生。（3）党的最高领导机关，是党的全国代表大会和它所产生的中央委员会。党的地方各级领导机关，是党的地方各级代表大会和它们所产生的委员会。党的各级委员会向同级的代表大会负责并报告工作。（4）党的上级组织要经常听取下级组织和党员群众的意见，及时解决他们提出的问题。党的下级组织既要向上级组织请示和报告工作，又要独立负责地解决自己职责范围内的问题。上下级组织之间要互通情报、互相支持和互相监督。党的各级组织要使党员对党内事务有更多的了解和参与。（5）党的各级委员会实行集体领导和个人分工负责相结合的制度。凡属重大问题都要由党的委员会集体讨论，作出决定；委员会成员要根据集体的决定和分工，切实履行自己的职责。（6）党禁止任何形式的个人崇拜。要保证党的领导人的活动处于党和人民的监督之下，同时维护一切代表党和人民利益的领导人的威信。
B组织的内部治理机制在多方面体现了对党的民主集中制原则的借鉴和运用。首先，“集体领导、个人负责”相结合的制度：凡涉及全局性的问题，如组织使命、战略规划、重要制度设立、重大财务问题、重要工作部署、重要干部的推荐、任免和奖惩等提交执行委员会或全体工作人员大会进行充分地集体讨论，充分发扬民主，按照民主集中的原则进行表决和分工，再由各部门各成员根据集体的决定，切实履行自己的职责。“集体领导、个人分工负责”还体现在“两长制”和“三人团”中。在集体领导方面，B组织先后实行过“两长制”和“三人团”。对于一般的事务的决策，在“两长”时期则需两长一致同意，共同决定；“两长制”调整为“三人团”之后，则在三人团中实行民主集中制，三个具有相同的投票权，少数服从多数。此制度的目的是防止个人独断专行，发挥集体智慧和领导层的整体功能，确保组织决策、治理的科学化、民主化和制度化。其次，选举制度也体现了民主集中制原则。组织中的领导干部全部由全体工作人员大会选举产生，全体工作人员大会是最高权力机构，每位工作人员都有选举和被选举的权利。第三，民主生活会、监督委员会、工作例会制度等保证每一位工作人员参与组织的管理、监督、发表意见和建议的权利，保证组织上下意见的贯通。第四，建立和完善制度权威，反对任何凌驾于制度之上的个人权力，同时维护领导人的威信。B组织领导人不遗余力地推动组织从个人治理转型为制度化治理，强调组织的纪律性，同时注重领导人的身体力行、发挥榜样示范作用，维护领导人的威信，用领导人的权威带动组织制度权威的树立和巩固。
2.重视组织成员的思想工作
著名的管理学大师彼得·德鲁克认为，非营利组织应该是以“使命为先”，NGO的运作管理凭借宗旨凝聚和引导[16]。公益组织使命的背后则是社会理想、信仰等问题，这需要对组织成员进行思想工作，进行思想引导，树立社会理想，增强对组织的认同，提高团队凝聚力和执行力，最终促使组织完成社会公益使命、承担社会责任。B组织重视团队思想工作，先后设立教育长、政工委专职负责，教育长与执行长并为组织中的领导，政工委也是三人团集体领导中的一员。
B组织重视思想工作的特点主要是借鉴了中国共产党的经验，尤其是共产党在军队中的政治委员工作制度。中国共产党自建党起就十分重视思想政治工作，依靠思想政治工作，在工人阶级中传播马克思列宁主义，唤醒广大工农群众的阶级意识。在土地革命战争时期，党首先在红军中建立了政治工作制度，坚持用革命思想教育和启发官兵的革命觉悟。之后，在军队中设立政治委员。政治委员与同级军事主管同为所在部队的首长，政治委员是党的委员会日常工作的主持者，政治委员负责军队的思想政治工作，目的在于确保党对军队的绝对领导。B组织的创始人Z是一名有着坚定的社会主义信仰的共产党员，具有十几年的党龄，具有基层党务工作的经历，曾获得优秀党员、优秀党务工作者的称号，此外，他还是思想政治教育硕士。这些背景使其重视和擅长思想工作，将思想工作引入公益组织，先后设立教育长、政工委员专门负责组织中的思想和团队建设工作，目的在于加强组织成员的思想引导，不断提高组织成员的思想境界和理论水平，确保组织成员对组织的认同，提高组织的凝聚力，最终促使组织实现社会使命、承担社会责任。
（三）制度化治理实践的效果
第一任执行长由团队骨干S担任，教育长由创始人z担任，日常问题两长一致同意方可生效。每月召开执委会民主决策、每半年召开全体工作人员大会在讨论基础上投票表决或选举。外部沟通协调主要由创始人Z负责，人事、福利、工作规划等主要由创始人Z提出方案、征求执行长意见并形成共同提议，再吸纳执委会或全体工作人员意见后，以此为基础形成决议。这一阶段事实上仍是创始人Z主导决策，但已受到一些制约并会吸收组织成员的其他意见，最终结果必须经过民主决策程序。这一阶段决策的参与、讨论大为增加，工作人员的参与感、主体感增强，决策的民主性、科学性、可行性增强。但仅靠欠成熟的集体领导机制和年轻的领导团队还难以有效制约创始人，使得创始人Z的盲目乐观、过快扩张实际取代了2011年初全体代表大会通过的“巩固、充实、提高、跃进”战略，使组织一度陷入发展困境。
这一时期，虽然创始人已经未雨绸缪，在创始人治理模式弊端显现之前就着手推动制度化建设，为转向制度化治理做准备。但，由于客观上，此时创始人的个人权威还处于上升期，组织成员对创始人的决策和能力依然高度信服，对创始人治理的弊端还未有切身体会，对制度化治理也没有迫切需求，加之，年轻的组织成员还缺乏足够的能力对创始人进行制衡，因此，虽然已经建立了制度框架，却没有很好的发挥作用，造成实际仍以创始人的治理为主导的现象。
然而，创始人治理模式存在重大的弊端，即个人领导和决策风险大。创始人在组织中的作用往往被神化，这会使领导者过高估计自己的力量，从而表达不切实际的或不正确的远景，并导致决策的浪漫化。而下属的盲目跟从往往会使决策的风险加大，这种风险会给组织带来灾难，而且这种灾难的真正缘由很难被发现，并且会随着时间的推移而形成惯性。2011年初，组织内部有人提出组织管理混乱，问题众多，建议停止扩张，转向内部的团队治理为重心。但创始人主张应该大踏步继续前进，在发展中解决问题，并对组织进一步扩张盲目乐观，对其困难和风险估计不足。由于创始人的权威作用强大，其意志得到了大多数人的认同和服从，创始人个人的狂热，演变为整个团队的狂热，最终在组织没有准备好的情况下，加快扩张，最终造成组织的经济危机、管理危机、人才外流等，使组织发展一度陷入低谷。