草根公益组织内部治理机制发展的影响因素
从B组织内部治理机制发展的历程来看，组织的权威类型直接影响组织治理机制的发展，而权威的形成往往又和组织的资源动员方式密切相关，因此，资源动员方式是草根公益组织内部治理机制发展的基础性影响因素。此外，资源动员方式并不能完全决定组织治理机制的发展，草根公益组织的治理机制仍有相对的自主性，这是由组织的创新能力所赋予的。
（一）资源动员方式是治理机制发展的基础性影响因素
权威是治理机制发挥作用的基础，权威类型在很多程度上决定了组织的治理模式。创始人个人权威的树立—发展—鼎盛—减弱的发展历程决定着创始人治理模式的形成—发展—顶峰—减弱。制度先于制度化权威建立，但制度化治理的效果和制度化权威是否稳固密切相关。在个案中，创始人利用个人权威推动制度权威的建构，制度权威的稳步发展使制度化治理走向正轨。
表4-1 B组织内部治理机制的发展历程
草根公益组织中的权威类型有两种，一种是创始人（个人）权威，另一种是制度权威。其中制度权威最初来源于创始人权威的转移，个人权威在制度权威建立过程中具有重要作用，一种新的制度权威的确立，首先表现为代表这种新制度权威的个人权威。通过这些个人卓越能力的发挥以及在这个过程中所表现出来的个人品格，使人们改变对原有制度的服从，并使人们开始认识、建立并服从一种新的制度权威。因此，创始人个人权威是草根公益组织治理发展的起点。
创始人个人权威的形成主要取决于其对组织发展的贡献，及其在这个过程中表现出来的德行和才干。由于现阶段，草根公益组织发展的首要制约因素是资源，其中又以合法性和资金最为关键，解决这两个问题就是对草根公益组织发展的最大贡献。创始人对组织发展的贡献便集中体现在对组织合法性和运作资金的获取。也就是说，资源动员方式实际上是组织内部治理机制发展的更为基础性的因素。
从表4.1 B组织的内部治理机制发展历程中，我们可以看到资源动员方式、权威类型和治理模式具有较高的关联。几个创始人共同出资的自我动员方式形成了权威均衡的状况，股东大会的治理模式和营利组织类似。私人化动员方式使组织的发展高度依赖个人，促进了个人权威的形成，当组织中没有其他可代替的资源动员方式时，私人化动员基础上建立的个人权威便自然带来了个体精英的治理模式；而随着准社会化动员、市场化动员等兴起，资源动员方式的多元化，个人权威减弱，通过个人权威转移得以构建的制度权威慢慢加强，制度化治理开始进入日常运作。然而，制度化治理的开始并不意味着创始人治理的终结，恰恰相反，如果创始人治理在制度化治理开始之后终结，带来的是却权威真空后的制度化治理困境。这是因为，处于复杂多变环境中，受到制度排斥的草根公益组织的生存发展之路注定不是稳健的大道，制度外的生存发展难以逃脱各种危机考验，有赖于智慧和创新性地应对，这就是创始人（精英）治理发挥的空间；而在相对稳定的时期，以民主和制衡为特征的制度化治理是保持草根公益组织稳定性、持续性、公益性和自治性的保证。但基础薄弱的制度权威也还需要创始人权威来加强巩固，由此形成创始人治理与制度化治理相结合的发展方式。(https://www.daowen.com)
（二）创新能力是治理机制发展的直接因素
资源动员方式是推动草根公益组织治理机制发展的基础性因素，而资源动员的方式并非草根公益组织自由选择，而是受到组织合法性的制约，这一点我们资源动员一章已做过详细的分析，在此不重复。因此，资源动员方式对草根公益组织治理机制的影响实际反映了草根公益组织治理机制受客观因素制约的一面。而草根公益组织的创新能力是推动其内部治理机制发展的直接因素，同时也体现了草根公益组织治理机制的自主性一面。
一个组织的治理模式既有客观性又有主观性。治理模式的主观性是组织成员从组织内外部条件出发，在遵从组织治理规律的基础上的主观建构，尤其表现在治理机制的具体设计和安排上。同一个治理模式有不同的具体体现，同样的制度化治理，在现实中也有不同的制度安排，理事会治理、集体领导治理等都是制度化治理的具体形式。然而，学界和业界在对公益组织治理模式的认识上，盲目推崇某一治理模式，尤其是理事会治理模式，甚至到了公益组织（不管是资金数百万数千万数亿的基金会，还是资金缺乏的小草根；不管是成立十几或几十年的老组织，还是刚成立的新组织；也不管是几十上百人的大组织，还是只有三五个人的小组织）言及治理，尤其是制度化治理，则必称“理事会”治理的程度，“理事会治理”似乎成为公益组织制度化治理的唯一选择。
理事会治理结构源自西方，其理论基础主要是利益相关者理论、所有权—控制权—受益权相分离的理论、公共问责理论。这些理论认为，公益组织的资源来自社会，其目标是社会公益，但公益资源具有所有权—控制权—受益权，容易形成“内部人控制”，因此，需要来自外界的捐赠者、受益者、媒体、政府、独立第三方、专家等的各利益相关方代表组成理事会，作为公益组织的最高权力机构实施治理。理事会的主要职能包括确定组织使命、制定组织发展战略和重要制度、决定组织重大事务和发展方向、对外筹款、建立和维护组织的公共关系和公共形象等责任。理事会治理在国内公益组织的实际运作中却遇到了严重的障碍，或被架空，或徒具虚名或演化成组织的顾问团[19]。究其原因，一方面，组织并没有把理事会成员当作组织的成员，赋予理事权力，让他们承担起组织的重任；另一方面，这些理事都有自己的工作，他们虽然志愿为组织服务，但他们时间精力的付出难以保证。而从根本上说，理事会困境源于中国公益组织缺乏理事会治理的权责对等、产权清晰的逻辑基础[20]。因此，如果不考虑理事会治理模式所需的条件和中国公益组织治理所面临的内外制约，而盲目照搬理事会治理模式，结果往往是形成“有结构无功能”的尴尬境地。
本案的B组织作为一个从学术交流起步的组织，具有更多的理论自觉性，一直注重从本土文化中汲取营养，通过创新理念和机制寻求发展。在内部治理上，他们不是简单地照搬西方的理念和模式，而是结合中国的实际，运用本土资源进行创新。在刚开始推行制度化治理是，设计了集体治理的机制：以全体工作人员为最高权力机关（一般每年召开两次大会，每次大会为期一周），执行委员会为常规决策机制（一般每月召开一次会议），实行两长制的日常工作领导机制，注重组织的思想工作；组织治理强调并贯彻民主集中制，组织中的每一个成员都平等地参与组织重大事务的讨论和决议中。此时的治理机制设计充分体现了组织成员的主体地位，在实际的运作中，提高了组织成员的民主、平等和参与意识，提高了他们的独立思考和参与能力。同时，组织成员对制度化治理的参与实践也是提高组织成员对组织的认同，提高组织凝聚力的过程。可以说B组织的治理制度安排具有鲜明的本土特色，在草根公益组织中独树一帜。
在单一的制度化治理模式遭遇困境时，B组织又对原有的制度进行调整，将两长制的日常工作领导机制调整为三人团；更为重要的是，B组织改变了单一的民主治理模式，将创始人治理与制度化治理模式相结合的综合治理模式，形成创始人治理与制度化治理互促共进的治理格局，从而使组织顺利度过危机，进入稳步发展的阶段。
由此，我们认为，组织的创新能力是推动草根公益组织治理机制发展的直接动力，也是草根公益组织治理机制自主性发展的重要影响因素。