6.5.3　深挖商业价值的主要路径

竞技体育商业价值的起点来自市场中尚未满足的有效需求。因此，提升第一层次的竞技体育商业价值，可以通过：①利用前述竞技体育的消费心理分类，深入挖掘市场的潜在需求，充分利用市场潜容量，发掘和设计更多符合消费心理、引导消费的竞技项目。事实上，我们仍有很多很好的、具备市场开发价值的运动项目，还没有人充分认识到它的市场机会，也就是第一层次的商业价值；②从NPV1的计算公式（1）来看，扩展竞技体育未来的收入渠道，和降低可能的成本支出和风险，将是成功提升竞技体育商业价值的措施。但是，估计由外部性带来的间接收入和成本是重要的，但也是困难的，需要经营者有敏感的头脑。

对于第二层次的商业价值，NPV2仍旧显示增加显性收入、降低显性成本是提高商业价值的手段，同时应该延长一项竞赛专业化生产销售的时间周期。专业化提供竞技体育比赛，意味着该竞技比赛经营业务成为企业的主营业务，具有较高的管理效率和全面的市场营销策略、较强的竞争能力、完备的运动员培养体制等。该主营业务能够提供企业自力更生的动力基础，就已经实现了它对企业的商业价值。国内外成功的竞技比赛无不是由专业化的协会、俱乐部实施管理和运作的，其商业价值的拓展规模毋庸置疑，而专业化经营性企业正是体育产业形成的基础。

毫无疑问，实现竞技体育的商业价值，最高层次就是采用规模化的经营方式。然而在竞技体育产业界，成规模的经营手段必然会带来垄断，而最成功的垄断组织就是体育卡特尔——联盟。1898年美国成立了第一个职业篮球组织——国家联盟（NL），开了美国职业篮球的先河。此后至20世纪50年代，各式各样的篮球联盟不断涌现，但其中大部分由于组织、管理无方而自生自灭，篮球资源处于分裂状态，具备雄厚资金的经济人才和职业球员未能真正结合在一起。20世纪50～80年代，经过激烈的市场竞争、合并之后，美国职业篮球联盟（NBA）形成了一个从人才、资金到市场行销都可以进行全部垄断的、规模化的大型篮球市场——NBA职业联盟体系。在市场经济条件下，职业联盟体制便于市场的综合管理、开发，例如在控制运动员的无序竞争、球队数量及分布、比赛的报道权、电视转播权及门票收入和制定比赛安排、设施标准、监督联赛等方面发挥了积极的作用，尤其是联盟体制的利益分配机制保证了NBA的整体和长远发展。

实践证明，竞技体育的商业价值可以无穷开发，它完全可以帮助企业从一个稍纵即逝的市场机会出发，成长为实力雄厚的垄断组织。竞技体育产业的商业价值在体育产业中是最辉煌的。