三、目标管理
目标管理（Management by object，简称MBO）是由美国著名的管理专家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。
它是根据组织在一定时期的总方针，确定出组织的总目标；然后将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商，制定出组织各部门、各单位直至每个成员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开、自下而上层层保证的目标体系，形成一种全员参加、全过程保证、全面负责、全面落实的管理体系。
（一）目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。
1.目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛地组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管关心的是自己部门的目标以及下级人员目标的制定。
2.目标的网络性
如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标，目标网络则是从某一具体目标的实施规则的整体协调方面来进行工作。目标与计划方案，通常均会形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互相关联、不相互协调且也互不支持，则组织成员往往处于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点：
（1）目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标。目标和规划形成一个互相联系着的网络。
（2）主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。
（3）组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门制定完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。
（4）组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
3.目标的多样性
在目标层次体系中的每个体系中的每个层次的具体目标，可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以2～5个目标为宜。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达10～15个重要目标。但这个结论是值得怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
4.目标的可考核性
目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核性表达的是：人们必须能够回答这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了？”比如，获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的，但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是不同的，对于下属是合理的东西，可能完全不被上级领导人接受。如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率30%”，它将对“多少”“什么”“何时”都作出了明确回答。
5.目标的可实现性
根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。其中，效价是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，对于接受者来说，这个目标就必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6.目标的挑战性
同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义，接受者也就没有动力去完成该项工作；如果一项工作对接受者来说是件轻而易举地事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”说的就是这个道理。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来。
7.目标的伴随信息反馈性
信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时指导组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。
综上所述，设置目标，一般要求目标的数量不宜太大，包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时地向员工反馈目标完成情况。
（二）目标管理的过程
目标管理的基本活动过程可分为三个阶段：确立目标体系、实施目标及评价所取得的成果。这三个阶段形成一个周而复始的循环，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新一轮循环，如图6-6所示。
图6-6 目标管理和评价的工作系统
（三）目标的制定和展开
目标的展开要通过一定形式来实现。在展开的格式上以实用、简明、易行为佳。如某公司采用了竖向展开的宝塔型的目标体系，如图6-7所示。
图6-7 目标展开示意图
（四）目标的实施
目标管理在实施阶段强调自主、自我管理，靠独立自主地完成目标。但强调自主管理不能忽视领导对下级的指导，要注意发现薄弱环节，并及时提出意见，予以修正。特别是当遇到较大难题时，更需要各级领导的帮助和指导。目标方案在执行中，由于情况的变化，可能会有目标内容及程度上的修正，这要视具体情况具体处理。
（五）总结和评价所取得的成果
对各级目标的完成情况，要按事先规定的期限，定期进行检查和评价，以确认成果和考核业绩，并与部门、个人的利益结合起来，进行恰当的奖惩。目标成果评价一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商确认成果。