一、问题的提出
（一）基本概念
组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性在于管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度决定组织中的管理层次，从而决定组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度。
1.管理幅度及其影响因素
组织的最高主管受到时间和精力的限制，须委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的业务工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度。
管理案例
主管下属数量问题的思考
任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量往往是不同的。根据美国著名管理学家孔茨和奥唐纳的介绍，美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的。1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作。同年，一家管理较好的运输公司最高主管直接领导7名主要下属……这些事实表明，努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。
有效地管理幅度受到诸多因素的影响，其直接影响因素主要有以下几个方面：
（1）管理工作性质，如复杂程度、相似性等。如果下属从事的工作内容和性质相近，则主管对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是较容易的。
（2）主管和下属的工作能力与素质状况。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司的时间和向上司请示的频率。这样，管理幅度便可以适当宽些。
（3）计划的完善程度。若下属将计划本身制订得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多，主管的管理幅度可以宽些；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。
（4）信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面的了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主的处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。
（5）组织的空间分布状况。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量，则应该减小管理幅度。
（6）组织的工作环境等方面。组织环境稳定与否影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要，越频繁；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越小。
2.管理层次
出于同样的理由，最高主管的受托人也须将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
3.管理幅度和管理层次的关系
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。显然，管理幅度和管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。当组织规模既定的前提下，较大的管理幅度，就会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是管理幅度，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小。管理幅度的设计必须坚持既要有效控制，又要提高效率。如图7-1所示。
图7-1 管理幅度与管理层次图示
4.组织结构的基本形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态——扁平组织结构形态和锥形结构形态。二者的比较如下表7-1所示。
表7-1 扁平结构和锥形结构的比较
续表
因此，组织设计要尽可能的综合两种基本组织结构形态的优势，克服他们的局限性。
（二）组织设计的步骤[1]
组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计，要根据组织设计的内在的规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。组织设计的基本步骤如下：
（1）确定组织目标。通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。
（2）划分业务工作。一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部门的工作划分。
（3）提出组织结构的基本框架。按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。
（4）确定职责和权限。明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。
（5）设计组织的运作方式。首先包括联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；其次是管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；最后是各类运行制度的设计。
（6）决定人员配备。按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。
（7）形成组织结构。对组织设计进行审查、评价及修改，确定正式组织结构及组织运作程序、并颁布实施。
（8）调整组织结构。根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。