三、评析和展望

重庆市九院在应用平衡计分卡的战略绩效管理改革中逐渐形成适合我国公立医院，尤其是中等规模公立医院的《医院平衡计分卡战略绩效管理系统》。该系统站在医院战略规划、经营发展的高度制定医院战略发展目标、分解目标，利用关键指标把医院的目标分解到科室和职工的具体工作中，医院经营目标得到了职工具体行动的有力支撑。同时，它立足于医院全面成本管理理念，在实现医院“财务成本一体化、收支考核一体化、战略绩效一体化、协作沟通一体化”基础上，科学合理设置指标的权重和标准，构建起以平衡计分卡管理理论为指导，集战略执行、财务管理、成本管理、绩效管理和人力资源管理为一体的系统管理软件，形成了一个无缝集成的医院信息系统管理平台，充分发挥了信息化技术在绩效评价中的支撑作用，确保了考核结果的真实客观，取得了显著成效。

《医院平衡计分卡战略绩效管理系统》以重庆市九院平衡计分卡绩效管理系统为基础研发，充分贯彻了国务院办公厅《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中“各地要充分认识做好三级公立医院绩效考核工作的重要意义，充分发挥绩效考核‘指挥棒’作用，促进公立医院主动加强和改进医院管理，加强内涵建设”和“通过绩效考核，推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效”等要求，但平衡计分卡作为一种衡量医院战略、实施战略管理的重要工具，并不是所有医院都适用，对此必须注意以下几点：一是避免指标数量过多，指标体系间关系不明确。平衡计分卡合适的指标数目是20～25个，过多或过少会导致评价的不准确、不完整。平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，如果竞争环境发生了激烈变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订和不断调整。二是建立合理的指标体系，落实好部分指标的量化工作。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准需要长期探索和总结。对于部分很抽象的非财务指标的量化工作应避免带有主观因素，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度；员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度等。三是要注重在不同环境中的差异问题，切实做好医院自身的基本情况调查，结合实际情况科学有序地推行平衡计分卡，摆脱水土不服和消化不良的困局。

在实施平衡计分卡过程中应采取以下的具体措施：一是高层支持，领导核心是推进平衡计分卡的重要支柱；二是建立具有清晰因果关系的战略路径，平衡计分卡作为战略管理的工具将战略目标转化为可操作的指标与行动方案；三是在实施过程中注意部门间的横向协同，围绕战略整合组织；四是平衡计分卡在设计中要聚焦战略重点，使其成为每个人的工作目标；五是对战略进行动态管理，成为持续性流程，发挥平衡计分卡的最大效能。同时，也应注重平衡计分卡的中西方差异、管理基础差异和推进方式等问题。

绩效管理是公立医院高质量发展的重大推动力，重庆市九院对平衡计分卡的成功运用为公立医院绩效管理改革提供了参考性范本。伴随着医改深入推进，九院将不断与时俱进，追求精益，为公立医院高质量发展和健康中国建设奉献力量。