第二节　团队建设

我心里清楚，后续战略虽然获得了理事会的通过，但战略还只是纸面上的东西。要落实后续工作，还要补做一些本该做而没有来得及做的工作。更何况提交的战略也只是一个基本框架，还需要同业务司局沟通磋商，征求他们的意见，进一步充实和完善。这是需要花真功夫的。为了保证同业务司局就性别问题联系的连续性和专业水准，我们必须建立一个好的性别团队。所以世妇会后我就把工作重点转向了劳工组织内部性别团队的建设上。我做出这个决定是因为我在国内参加香港谈判和在劳动部的工作经历让我懂得团队的重要性，深知优秀的团队是成功的保障。特别是在国际劳工组织里，性别问题光靠女工问题特别顾问办公室一家唱独角戏是无法想象的，我们必须和业务部门形成伙伴关系，合力推动。

当时在劳工局里，少数业务司局名义上有性别联络员，实际上由于性别问题长期不在主流工作范围内，司领导指定性别联络员时根本没有从业务角度进行考虑，只是临时派个人去开会了事，所以往往派的都是P2级的科员或JPO。这些人员在自己单位里人微言轻，对司里的工作也没有全面的了解，更谈不上对工作或项目能产生影响。很显然，要在劳工组织内部推动性别工作，必须改变这个状况，一定要有一个高效的可以起作用的团队，以保证性别工作的专业性和连续性。建立团队当然不是仅仅落实人员名单和人数，也不是一蹴而就的事。这是个过程，一个培育成长的过程。其中关键的问题是用什么精神去组建团队，用什么理念把大家凝聚在一起，团结一致朝着共同的目标前行。我以特别顾问办公室的名义向各司局发文，说明为了更好地落实世妇会的后续战略，劳工组织要建立性别团队，请各业务司局根据对团队成员资格的要求推荐性别联络员。新成立的性别小组成员的结构确实有了变化，大部分是P4级的业务官员和性别问题积极分子。我们对这批成员集中进行了培训，加深对性别观念的学习和理解。随后我们逐步过渡到以司为单位，结合各司业务领域的性别问题共同办培训班。

性别问题是个综合性的问题，不是一家独干就解决得了的，部门之间的配合协调、共同推动十分关键。我们希望业务司局能抽出两到三个半天办性别研讨会不是件容易的事，要让他们同意做出安排需要我们有良好的沟通能力和技巧，这对我们的胸怀和公关能力也提出了更高要求。有时候，要“拿下”一个司长，说服他安排时间组织性别研讨会需要反复进行多次沟通，这对我们的耐心和“面子”是很大的考验和锻炼。所以建立团队的过程对我们来讲，也是提升自身能力的过程。

这里我顺便谈一下这些年来我对参加国际研讨会或培训班的体会。我的一个强烈感受是这些研讨会的开放性和参与性，特别是培训班的“头脑风暴”环节，更是鼓励参与人员积极主动参与，突破思维定式（think out of the box），想出新点子，形成新思路的重要环节。虽然参与者都是成年人，还常常做角色扮演（role play）和其他游戏。总之，为了活跃气氛，激活思想，我们采取的方式多种多样。常常在看似无序、实际是层层深入的讨论中，召集人很专业地将意见逐步汇拢，最后形成大家的共识或建议。这是个激活思想、积极参与和共同贡献的过程，也是个有趣的自我学习和互相学习的过程。参加这样的活动总会有所启发，有所收获。这些年国内不少研讨会也采取了类似的做法。当然这里还有一个高质量、专业化的主持人的培养问题，这方面的专业人才现在还是非常稀缺的。(https://www.daowen.com)

1997年12月，我们办公室把总部各司局的性别联络员和各地区局的性别专家，包括劳工组织都灵培训中心的两名性别问题积极分子都集中到都灵培训中心，围绕联合国经济及社会理事会（ECOSOC，Economic and Social Council）关于性别纳入主流的一致性结论进行了为期三天的汇报、交流和学习。这些性别问题积极分子以前从未有过这样的交流机会，现在大家相聚在一起，分享工作中的感受和困难，相互借力，抱团取暖，每个人都很兴奋，大家聚在一起，我们已不再是散兵游勇，我们终于有团队了，这是一个多大的变化呀！

当然团队建设还只是开始，还有许多事要做，还需要提升能力成长壮大。三天的汇报交流活动结束时，大家很自然地都表示希望以后还会有这样的机会。我“顺应民意”，做了一个决定：从1998年开始，每年12月上旬，总部和地区局性别专家和联络员都集中到都灵培训中心，进行三天的交流和能力建设活动。在总结讲话时我还说，由于性别问题是个cross-cutting issue（交叉问题），对性别专家和联络员提出了更高的要求，我们不能只在自己的专业领域里刨坑深挖，我们需要用大视野、多视角去分析问题，提出解决方案，要有integrated and holistic approach（综合和整体推进方式）的意识和能力。我们是一个团队，不同领域的性别专家之间要打破部门隔阂，要经常交流探讨。我还分享了我对个人与团队关系的体会。我说：当自己是个一般成员时，就要做一个好的合群的成员；当自己负有一定的领导和协调责任时，则要努力做一个重视团队建设的领导者。性别专家和联络员都要做一个好的团队建设者。通过性别团队的建设和培育，我深切感受到团队建设是一个思想、能力和组织文化建设的过程，也是一个自我学习和相互学习的过程。我感到自己和团队在一起成长，并从中获益匪浅。

2003年我离开日内瓦前，最后一次参加都灵培训中心办的学习交流活动的总结会，我含着泪水向共同战斗8年的性别问题同事们说再见时，他们给了我一个大大的惊喜。他们送给我一大束我从未见过的用那么艺术的形式包装的鲜花，特别是还有一个用漂亮的包装纸包起来的像笔记本一样的东西。他们要我当场打开。他们把这几年每年交流活动的集体照全都连接起来，用折叠的方式合成一个整体，封面上写着“ILO Gender Team”（劳工组织性别团队）。他们想用这种方式让我永远记住和他们一起拼搏的日子，以及我们在推动性别平等和性别主流化过程中形成的友谊和美好情感。我被深深地感动了。