性别主流化战略的制定

1997年，联合国经社理事会就性别主流化通过了“一致性结论”（agreed conclusions）。这个协议的英文原文是：“Gender mainstreaming is the process of assessing the implications for women and men of any planned action，including legislation，policies or programmes，in all areas and at all levels.It is a strategy for making women’s as well as men’s concerns and experiences an integral dimension of the design，implementation，monitoring and evaluation of policies and programmes in all political，economic and societal spheres so that women and men benefit equally and inequality is not perpetuated.The ultimate goal is to achieve gender equality.”这段话的中文译文是：“性别主流化是一个过程，它对各个领域每个层面上的一个拟计划的行动，包括立法、政策或项目计划对女性和男性产生的影响进行分析。它是一个战略，把女性和男性的关注、经历作为在政治、经济和社会各领域中设计、执行、跟踪、评估政策和项目计划的不可分割的一部分来考虑，以使女性和男性能平等受益，不平等不再延续下去，它的最终目的是达到社会性别平等。”

我读到这个文件时感觉如获至宝，兴奋不已。在我最需要有人给我指点前行时，这个定义给了我方向和路径。这个一致性结论不长，短短几十个单词把性别主流化的特性、内涵、推行性别主流化的方法和目的说得清清楚楚，言简意赅，高度概括，从内容到形式值得好好琢磨和学习。后来，有些国际组织和机构也对性别主流化下了定义，我个人认为经社理事会这个定义最为简练和全面。

这个一致性结论文件是北京世妇会后我接触到的最重要的联合国关于性别主流化的文件。在感到极受振奋之余，我决定抓住这个机会不放，利用它下大力气去推动性别主流化的工作，具体讲就是要在劳工组织内顺势推动制定将性别纳入主流的战略。我决定先集中力量抓主流化战略的制定，然后再抓性别行动计划。我知道，这件事要趁热打铁，不宜拖。我虽然清楚了路线图，但没有人手。到哪里去找人？制定这个战略不是技术项目或研究课题，不适合请外部专家，如果请外部专家，不仅有和劳工组织内部融合的问题，更重要的是关系到这个战略能否符合劳工组织的实际，能否得到大家的认同和有没有群众基础的问题。我真的体会到了“路线决定之后，干部和人才就是决定因素”这句话太对了。我决定从业务司局借性别专家支援。(https://www.daowen.com)

我从工作条件司和法规司物色了两位性别专家，她们既了解劳工组织的情况，又熟悉劳动领域的性别问题。我同她们谈了我的想法，她俩态度都很积极，然后我就去找她们各自的司长沟通。与国内情况不一样的是，在国际机构里没有“无偿支援”一说。所有借人这一类的问题都只能同被借人部门的负责人磋商沟通，最主要的就是要同相关司长或处长就借调人的时间和经费达成一致意见，公事公办，没有讨价还价的余地，业务司局能同意有条件借人就算不错了。经过协商，我同这两个司的司长达成并签署了协议，协议很正式，写明特别顾问办公室因工作需要从××司借调××，共×个月（××××年×月×日到××××年×月×日），并从特别顾问办公室预算中转出××美元到××司。借调成功后我和这两位性别专家组成三人小组，前后奋战了六个月，起草了劳工组织性别纳入主流战略，并在战略框架的基础上制定了性别行动计划方案的草案。在这个过程中，我们组织了多次调研会和研讨会，调动了性别团队的积极性和资源，同时也进一步增强了性别团队的凝聚力。整个过程中，我采取了参与式的方式（participatory approach），把制定战略同交流探讨和团队建设结合起来，集思广益。性别联络员们有参与感，就有积极性。由于这是劳工组织首个性别纳入主流战略，我们依照经社理事会对性别主流化的定义精神，决定重点突出劳工组织的主要问题，不追求面面俱到，主要围绕人员、实质和组织结构（staffing，substance，structure）三个方面制定战略。战略强调性别视角和性别关注点必须充分融入劳工组织开展的所有工作和活动以及技术合作项目，并确保贯穿于设计、制定、执行、跟踪和评估的各个阶段。在制订计划和设计项目时，要引入性别分析和性别规划，同时制定有性别视角的预算。在人员方面，我们提出要采取积极措施以缩小劳工组织内部金字塔状的性别差距，突破职务级别越往上女性比例越小的现状，打破限制女性职业升迁和发展的玻璃天花板（glass ceiling），并在三年内达到联合国系统规定的30% critical mass（临界规模），并在2010年达到劳工组织人员男女比例50∶50的目标。

1999年12月，劳工理事会通过了ILO性别平等和性别主流化战略，国际劳工组织由此成为联合国系统内首个制定性别主流化战略的专门机构，起到了带头引领作用。这也是索马维亚作为新总干事上任的第一年的一个重要业绩。联合国负责性别问题的助理秘书长安吉拉·金女士特地从纽约打电话向我表示热烈祝贺。紧接着在2000年，我们又制订了性别平等行动计划，为劳工组织总部各部门和地区局推动性别平等工作和性别主流化提供了一个全面的框架。至此，国际劳工组织为推动性别平等和性别主流化，在政治意愿、战略和计划，以及执行层面和机制层面就有了一个完整的系统。这个成绩的取得确实来之不易，是多方面因素聚合、相互作用的结果。从宏观层面讲，90年代中期，联合国先后召开了几个重要的国际会议：1993年世界人权大会首次提出“妇女的权利就是人权”；1994年年底在开罗召开的国际人口与发展会议，首次将促进男女平等、公正和妇女权利作为国际社会的一个优先目标，再次强调妇女的权利就是人权；1995年年初在哥本哈根召开的社会发展世界首脑会议则更进一步强调对妇女的赋权和赋能，提高妇女的政治、经济和社会地位，使她们能平等地参与经济、政治和社会的发展，促进社会的全面进步；1995年9月在北京召开的第四次世妇会通过了《北京宣言》和《行动纲领》，在推动男女平等的进程中更是具有里程碑意义，产生了深远的影响。这些大会的召开为国际社会和各国推动妇女进步、男女平等的努力创造了有利的大环境。在组织层面，国际劳工组织也发生了很大的变化。1998年来自智利的索马维亚先生当选为新的总干事，他是国际劳工组织自1919年成立以来首个来自南半球的总干事。他有丰富的外交经验，曾担任智利驻联合国代表和联合国经社理事会主席，也是1995年社会发展世界首脑会议的主席。他是我接触到的最具有性别意识的国际组织高官和社会活动家。他主政国际劳工组织无疑对劳工组织推动性别平等工作创造了非常有利的环境。就我个人微观层面讲，经过几年在劳工组织里的艰辛拼搏，我逐渐熟悉了性别问题，开阔了视野，凭着刻苦钻研，大大增强了应对困难和挑战的能力和主动权。

现在回过头来看，我在国际劳工组织的开头一两年是憋着一口气在那里干，主要靠不服输的一股劲支撑着。后来在工作中随着对性别问题重要性的认识和工作的磨炼，我逐步从一个性别盲变成了一个自觉的性别平等倡导者。我深感从不自觉状态到自觉状态的转变是非常重要的。当你是自觉地去做一件事时，你清楚这件事的意义和你的责任，而且会把手头做的事同更大的目标联系在一起，因为你知道你要到哪里去，你就会有持续的动力，遇到困难、受到挫折仍会锲而不舍。这时你的境界，你的视角、高度和做事的方法就不一样了。你的思想是开放的。你会有一个更大的胸怀，去学习、实践和探索，并在这个过程中成长，会感到快乐和幸福。