6.3.5 利用TRMS管理移交风险
结合GTPM和本章研究结论可以建立TRMS。根据PMI[139]，管理项目风险的过程可分为若干步骤，包括风险识别、风险分析（定性和定量）、风险应对和风险监控。管理移交风险总体上遵循这一典型的思路，但也包含了本章确定的一些独特性。TRMS采用基于过程的理念，即整个风险管理过程与GTPM密切相关。由于篇幅有限，TRMS主要侧重于与其他阶段PPP风险管理不同的特殊内容。一些现有的关于PPP风险管理的知识，例如每个风险管理步骤的详细输入、工具和技术以及输出，对于风险管理也很重要，但相关知识可较为容易地从PMI[139]和EIB[120]的十分普及的指南中获得。
具体而言，TRMS强调了三个步骤，涉及识别、分析和规避风险，详细讨论如下。
第1步：识别风险。
移交风险管理过程首先要识别特定PPP项目的具体风险。考虑到项目移交阶段的时间相对较短，这一步骤应在项目移交阶段正式开始之前进行。鉴于项目移交阶段存在一些特殊的风险类别，这一步骤至关重要。此外，在移交风险管理实践中，不同PPP项目的状况不一定相同，因此，风险清单中的具体风险也会不同。多种原因可能造成风险清单的不同，比如项目规模、项目现状、合同要求或不同项目位置等。因此，作为信息不对称中较弱势一方的政府，应在项目运营阶段就通过各种合同管理策略提前了解这些方面的信息。通过这一步骤，可以建立水务PPP项目的实际移交风险登记簿，为后续风险管理步骤提供依据。
第2步：分析风险。
移交风险管理的下一步是分析前一步骤中识别的风险。根据本章研究结论，可了解某一PPP项目中识别的移交风险的显著性和具体风险因素。如果某些PPP项目存在尚未发现的独特性，可在必要时根据实际情况对风险显著性和因素进行重新评估。对于已确定的登记簿中的每个风险，接下来的关键任务是将每个风险与相关GTPM要素（各步骤和各关键移交成功因素）挂钩。这样，风险及其管理过程就与移交管理过程直接相关，从而可通过管理相关的移交成功因素来实现移交风险的管控。这种风险管理方式是可行的，因为理论上如果一个项目的所有成功因素都得到满足，则可保证项目取得成功[140]。
第3步：规避风险。
在确定与某一移交风险相关的GTPM要素后，应考虑如何规避风险。风险规避过程也依赖GTPM的支持。例如，如果某一成功因素（如SF1）已被确定为某一风险（如R1）的密切相关因素之一，那么下一个任务就是依据项目运营信息来判定SF1的状态。如果SF1的状态是让人满意的，那么决策者可继续以同样方式处理这一因素，并进而检查下一个成功因素；如果其状态不能让人满意，那么管理者就应召集利益相关者来改进策略。在执行各项管理策略之后，可再次检查SF1的状况，根据检查情况，管理者可决定随后将采取的行动。按照同样的流程，可分析和规避移交过程中的所有移交风险。
总之，通过GTPM提供的信息，可动态并及时地调整风险管理计划。与此同时，来自移交风险管理过程的信息，可反过来促进过程模型的更新。此外，上述分析主要表明如何防止一个PPP项目遭遇移交风险。对于已经发生某类风险的情况，还可以通过TRMS将发生的风险关联到相应的GTPM要素，从而为制定相应管理措施提供有用的指导，以降低后果的严重程度。
移交风险管理体系如图6-8所示。
图6-8 移交风险管理体系
本章详细报告了旨在应对移交过程中适应性问题的GTPM的建立过程（RO1）以及可能对PPP项目移交阶段产生不利影响的各类风险，以解决安全性问题（RO2）。针对RO1，整个建模过程主要包括3个步骤，即设计As-is模型、识别现状的不足，以及设计To-be模型。通过使用IDEF0语言和进行广泛的文献回顾，建立了As-is模型来模拟中国移交管理制度的现状。如As-is模型所示，中国PPP项目管理机构提出了分解为4个步骤的移交过程，各个步骤由18个移交过程因素连接在一起，这18个移交过程因素又被分为4个因素组，即过程控制因素组、产品因素组、反馈因素组和约束因素组。然而，关于CD项目的案例研究清楚地揭示了当前条件下As-is模型存在的6个不足，即混乱的移交准备过程、争议不断的大修计划制订过程、项目接收人确定不及时、对人员安排重视不够、评估PPP项目生命周期绩效的不现实性以及移交过程因素质量偏低。根据对CD项目移交阶段的持续观察，提出了应对当前不足的措施，并通过IDEF0将其转化为To-be模型GTPM。与As-is模型不同，GTPM提出了升级后的移交过程，包括5个步骤和23个过程因素。通过问卷调研，中国水务PPP项目领域的专家进一步评估了这些步骤和因素。根据对调查数据的分析，确定23个因素中有22个因素对项目移交阶段取得成功具有统计学意义上的关键性，因此将其定义为CTSF。与项目移交阶段前通常强调属于过程控制因素组和产品因素组的因素不同，项目移交阶段因其独特性，特别关注反馈因素组，其后依次为产品因素组、过程控制因素组和约束因素组。由于识别出的项目移交阶段的独特性，这一结果还可帮助从业者在管理项目移交阶段时采取适当的策略。
关于RO2，笔者发现直接研究项目移交阶段各类风险的文献较为匮乏，因此，识别移交风险类别遵循两个步骤。第一步是参考关于PPP风险的文献回顾，其中主要的移交风险类别是根据常规的PPP风险进行定义的。第二步是根据专家的观点对来自文献的初始移交风险类别清单进行补充。完整的移交风险清单包含19个风险类别，其中14个是根据文献改编的，5个是专家在考虑项目移交阶段性质后新建议的。这5个新的风险类别是继任运营商风险、员工风险、技术风险、大修风险和移交后运营风险。然后通过问卷调研方式评估了移交风险类别的显著性，以识别CTRC。在数据分析结果的基础上，7个风险类别被最终确定为CTRC，涉及大修风险、合同风险、移交后风险、剩余价值风险、政治风险、信息风险和继任运营商风险。与移交前的各阶段相比，可以看到项目移交阶段的关键风险类别相对较少，然而，7个CTRC中有3个独特的风险仅出现在项目移交阶段。另一项研究结论是，政府和咨询机构应努力加深对移交风险的了解，因为它们对继任运营商风险等特定风险类别重视还不够。为降低7个CTRC发生的可能性，在中国PPP项目背景下，提出了关于制度环境、政府角色、社会资本责任以及上述两个部门合作的管理启示。在上述研究结论的基础上，本章最后一节提出了将风险管理过程与GTPM联系起来的TRMS。