成本/服务角度对零售模式的理解
零售企业为什么有不同的基本商业模式以及企业形态？回到科斯对企业的性质的经典论述或许可以帮助对此的理解。[22]科斯思考的问题是：为什么有些交易在市场中完成，而有些交易要通过垂直一体化的方式在企业内实现？[23]根据新古典经济学的推理，在一个零交易费用的世界中，资源配置由价格机制决定，价格机制可以协调一切，不应该有企业组织存在的余地。然而现实世界中，由企业家在企业内部依靠行政命令进行资源配置的现象比比皆是。[24]这一现象的可能解释是：利用价格机制本身也具有成本，即存在“交易成本”。科斯开创性地提出市场和企业是两种可以相互替代的配置资源的手段，企业最显著的特征就是对市场价格机制的替代。而市场和企业的区别在于：在市场上，资源配置由价格机制自动调节；在企业里，资源配置由权威的组织来完成。但无论用市场机制还是企业组织来协调生产，都是有成本的；但利用企业来组织市场的交易可以节约成本，因而存在企业这一组织形式。不过，如果企业能够节约市场的交易成本，那么，随之而来的问题就是，为什么不能将所有的交易都组织到企业中去呢？科斯发现，企业组织交易同样有成本，并且随着组织交易的增加而递增。这就是后来人们所说的“管理成本”。在生产成本、生产效率相同的情况下，采取何种协调方式组织生产交易，取决于交易成本与管理成本的比较，其边界决定于两者的均衡。[25]通过交易成本视角来理解企业的产生，理解其存在的组织方式具有非常强的启发意义。[26]
事实上，对成本/收益的衡量不仅可以用于对企业组织形态的理解，也可以用于分析消费者的行为方式与决策制定，而且，由于消费者是大型超市的交易相对方，事实上也可以反过来进一步理解零售企业形态的多样化。从消费者的角度来说，为了进行购买和消费活动，消费者会面临各种各样的成本，从学理角度归纳的话至少有以下几种：[27]
1.时间成本。包括往返于零售点的时间、在零售点内外等候的时间以及花费在计划购买活动上的时间这三者的机会成本。
2.运输成本。包括往返于购买地点的运输成本。
3.调整成本。在零售过程中，由于消费者不能在要求的时间（或按照要求的数量）购买或消费特定商品所引起的成本，成为调整成本。调整成本之所以出现，是由于如下两种情况可能引发额外的时间成本和运输成本：需要重新检索所需商品的信息；更改所需商品组合所导致的费用增加或效用降低。经济学家也把这种成本描述为由于不可获得性而导致的成本。尽管调整成本没有前面两种成本那么显而易见，但是它的存在却极具普遍性且发挥着重要的作用。可以说，它是一站式购物形式快速发展和诸如自动取款机之类设施出现的根本原因。
4.心理成本。这种成本是消费者在使用零售系统时，由于零售环境中令人不快的特性所引发的，这些特性表现为：单调乏味、焦虑难忍或沟通不悦。
5.存储成本。分销成本的另一种类型是。例如，在批量购买日用品或成箱购买葡萄酒时，家庭为存储这类商品就会形成存储成本。存储成本在仓储超市这类特殊的零售形式的发展中起着重要作用。
6.信息成本。零售中某种商品的价格高低、能否买到，物理属性或者功能特征是否符合要求，面对这些问题我们必须获得足够的信息。获得这些信息需要成本，成本主要体现在时间、交通以及其他资源的使用上。经济学家通常将这些成本描述为检索成本。
零售系统的任何组织形式都可能导致消费者不同程度地产生上述六种成本。换句话说，不同的零售业态使消费者产生不同程度的交易成本。为了更好地理解这一点，还可以从任何零售组织都会提供的分销服务的角度来考虑这个问题。分销服务可以包括以下几种：[28]
1.环境服务（ambiance）。这种分销服务决定了消费者因零售环境而引发的心理成本的水平。尽管这种服务难以度量和定义，但是消费者可以很确切地体验到有些零售店的这种服务水平很低，而另外一些零售店却能高水平地提供这种服务。折扣店属于前者，折扣店的商品之所以低价，可能是因为（至少部分是因为）提供较低水平的购物氛围，从而节省了成本。
2.品类服务（assortment），品类可以体现为宽度（不同的商品种类）和深度（同一个商品种类的进一步细化）。品类服务可以降低消费者在零售过程中产生的多种分销成本，比如时间成本、运输成本和调整成本。零售业态中强调品类宽度的是超市、百货公司和大型超级市场，而强调品类深度的则是各种专业店。在销售商品的品类既定的情况下，品类服务水平越高，则零售商所承担的成本越高。
3.区位服务，即零售店的地理便捷性。在很多情形中，这是最容易定义和度量的一类服务。其最简单的定义是消费者与零售店之间的距离。它直接决定了消费者在消费活动或购买过程中的时间成本和运输成本。如果设定零售商销售的商品数量是一定的，零售商就可以通过在该市场区域中开设尽可能多的零售店来为消费者提供更大的地理便捷性，但开设多个零售店必然会比只开设一个零售店承担更高的成本。
4.交付服务，这种服务可以分解为两个方面：按要求的时间和要求的形式为消费者提供所需商品。前者可以通过提供全天候服务或者提供信用额度等方式来实现。后者可以通过化整为零包装或者提供风险担保等方式解决。因此，交付服务可能影响下列几种消费者交易成本：零售活动中的时间成本；不可获得性带来的调整成本；因不能在要求的时间点以要求的数量提供商品，从而使得顾客必须承担的存储成本。高水平的交付服务可以通过延长营业时间、提供信用额度、分担存储成本和降低消费者风险等方式达到，但这也同样提高了零售商的经营成本。
5.信息服务，包括提供商品的价格水平、销售状况、商品属性以及零售点信息等。信息服务一方面提高了零售商的运营成本，但另一方面却降低了消费者的信息获取成本、购买调整成本和商品存储成本。
交易成本和分销服务之间并不存在一一对应的关系。此外，分销服务之间也存在交叉重合，例如，零售商在营业时间内提供信息服务的同时提高了交叉服务水平，零售商也可以通过做好商品的品类服务来提升交付服务水平。零售商提供高水平零售服务增加了其运营成本，而高水平的零售服务却可以大大降低消费者的交易成本。因此，在零售市场中零售商与消费者之间发生了成本转移。[29](https://www.daowen.com)
从另外一种角度来说，不同的服务也会对零售商产生不同的收益，而对于零售商自身定位而言，其正是通过对不同的成本—收益进行组合，才产生了各种各样的零售组织形式。
（三）大型超市的优势
以家乐福为代表的大型连锁零售商之所以能够进行商业形态上的“创新”，与其进行大规模经营的特点密切相关。家乐福对供应商的吸引力首先表现在其超大经营规模上。在不包括法国在内的欧洲国家，家乐福都以规模巨大而著称。在欧洲以外的国家，它的大规模主要体现在：[30]
1.店堂面积大。在中国市场，从东到西、自南往北，家乐福几乎都是清一色的“大卖场”，常常是超市加日用品“大卖场”。以方圆店为例，一层为日用品“大卖场”，地下一层为大型超市。
2.停车场大。按照家乐福创办人富安尼先生立下的规矩，每100平方米营业面积就要设立20个车位，这是家乐福为前来“大卖场”购物的顾客预备的。
3.收款出口多。为了减少顾客排队等候付款的时间，在家乐福，每200平方米营业面积就设置一个收款台。由于其在华各店客流量大，最近许多家乐福连锁店又把原先的一个收款出口用“斜叠方式”变成三个（如北京方圆店）。
4.服务范围大。家乐福努力为顾客提供“一揽子”或“一站式”服务，其“大卖场”通常有26，000多种商品。走进家乐福“大卖场”，除了能买到满意的商品外，只要愿意，顾客可以在店内或者上下左右范围内用餐和理发，甚至还可以参加某些娱乐活动。另外，家乐福店内还提供信用卡支付和银行取、存款等服务。在很多家乐福“大卖场”，即使是带小孩的顾客也不用发愁，购物时，可以将孩子临时委托在店内的临时托儿所里玩耍。
5.其主业的发展空间不断扩大。法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将其触角伸向世界各个角落，以寻求新的增长点。
除此之外，家乐福特意按照当地实际消费需求来引进分类供应商和商品，满足客户的有效消费需求。例如，家乐福台湾地区分公司按台湾地区消费者需求，在其台湾的门店里每年出售6500万张冥币；而在欧美各国的门店里从来就没有过冥币这类商品。[31]而且，家乐福总部倾向于由当地经理人出任店长，因为他们比外来者更接近和了解当地消费者的需求。中国一些家乐福“大卖场”的店长是由当地的职业经理人担任的。
家乐福的超大规模经营给供应商带来的好处十分明显：[32]
1.品牌知名度很高，家乐福强势的品牌效应让供应商蜂拥而至；
2.客流量比较大；
3.商品周转速度快；
4.信誉好，家乐福会在合同中详细规定，如果到期不付款会受到什么样的惩罚。
在此情况下，进入家乐福超市系统进行销售有利于其供应商开拓市场，带动销售和业务成长。在相当长的时期内，家乐福超市对于各类供货商都具有非常强的吸引力。[33]家乐福超市的优势实际上在很大程度上具有代表性。目前零售业的基本运作模式就是连锁化，进而形成较好的规模效益和品牌效益，降低成本的同时能够对供应商有更强的话语权。而反过来，对于供货商来说，大规模的供货也同样降低了其自身的成本，能够获得更好的经济利益。