6.14.2 工作方法
（1）找出投标单价中单价利润较低甚至亏损的项目及单价利润比较高的施工项目，在施工过程中，尽量利用设计变更，增加高利润清单细目的工程数量，减少或取消亏损清单细目的工程数量，从而谋取更大的利润。
（2）在项目实施的各个阶段，技术与经济紧密配合，尤其在确定项目施工方案、设计变更、技术核定时，不仅要考虑方案、设计变更、技术核定的安全性和可操作性，还应从经济方面考虑，看能为项目带来多少利润。
（3）材料费是项目成本管理的重要环节，控制工程成本，材料成本显得尤为重要，如果忽视了材料管理，项目成本管理也就失去了意义。材料管理必须是施工的全方位、全过程管理。因此，必须强化材料的严格控制。
材料的采购量和价格应加强监控，在材料采购前，由预算员配合项目经理进行询价，上报公司同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
同时还要强化材料使用的现场管理，使材料的质量有保证、数量能控制。每次进料均保证至少2人同时在场。对工程项目进行成本分解，在签订劳务合同时将主材损耗率确定在劳务合同内，超过损耗处罚措施明确。对铝板、石材、不锈钢等在与材料商签订合同时明确按现场实际成品量计算，以保证此部分材料无损耗，并建立健全材料收货台账及出库台账。
（4）劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好，但过低价格往往达不到好的效果。现在劳务市场竞争十分激烈，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。部分劳务队伍一旦亏损，就拖欠民工工资，或与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，就会消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫项目部满足自己的要求。
出现这种情况，对项目非常不利。项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，将承受来自业主的巨大压力。
为避免出现这种情况出现，项目部尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的、公司合格分包劳务队参与施工；不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。
劳务成本的管理：
①在签订劳务合同时要详细明确界面、项目特征、施工内容等；
②把过程中容易发生的签证内容尽量放人劳务合同内，如六面体放线、办证费、住宿费、移动脚手架搭拆、落手清、材料搬运等内容；
③如果包辅材的需明确每个分项的辅材名称与界面；
④对劳务队的签证内容做到周结、月结；
⑤对劳务队的结算工作必须做到工完账清，只有这样才可以及时明确成本。