第三节　重构媒体

改革开放以来，经历了广电集团化和去集团化成立总台的两轮改革，如今，广电系统正处于第三轮改革与第四轮改革的交替发展中，如果说第三轮是在国家文化体制改革大背景下进行以政事分开、事企分开和管办分离为目标的改革、广电体制表现为事业属性的广播电视台加企业属性的台属（控）广电传媒集团的话，那么第四轮则是以媒体融合为特征的改革。在第二轮的改革中，广电媒体变化最大，其中城市电视台普遍实现了频道专业化，广播和电视跨媒体融合小试牛刀，如泉州电视台和泉州人民广播电台于2002年联合推出的新闻栏目《新闻早报》就是一档横跨广播、电视媒体，具有融合意味的新闻栏目。

和历史上的每一次变革相似，城市电视台的第三轮、第四轮改革同样具有鲜明的时代特征。2014年8月18日上午，习近平在中央全面深化改革领导小组第四次会议上强调，要推动传统媒体和新兴媒体融合发展，遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律，强化互联网思维，坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展，坚持先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团，形成立体多样、融合发展的现代传播体系。要一手抓融合，一手抓管理，确保融合发展沿着正确方向推进。总书记的讲话为传统媒体在新常态下提出了具体而明确的发展目标。第三轮改革方兴未艾，第四轮已风起云涌。许多电视台中纷纷展开媒体融合的实践，其中最关键的一环便是全媒体新闻网的建设和采编流程的再造。在这轮改革中，一方面要以互联网思维进行采编播流程再造，加大内容创新能力，强化技术驱动，通过对大数据、云计算和4G等新技术的应用，优化组建全媒体队伍，通过人员集中、资源集约、管理统一、指挥一体，推进媒体的有机融合：一次采集、多次生成节目，一套人马、多个媒体发布。另一方面要用“互联网+”的意识重构媒体及其产业链条。新一轮的改革是由社会变革、意识形态领域的复杂性加剧、文化产业政策调整以及科技发展带来的革命性变化引起的，城市电视台表现出越来越大的开放性、互动性、整合性和IT化，而这一切都是在向平台化发展，媒体从改革开放后的宣传属性与产业属性并存的状态，向成为各种文化势力不断聚拢并争夺话语权的地盘转化，城市电视台将在平台化过程中演绎新的传媒版图。

在这一轮的体制改革中，需要着重解决好事企分离和媒体融合两个问题。对于泉州台来说，就是要锻造其作为主流媒体的权威性和公信力，因为作为宣传媒体的本体属性，需要发挥其舆论导向和公共服务职能，努力实现成为海峡西岸实力传媒的目标；同时按照事企分离、制播分离的总要求，以国际化、整体性的视野和信息化、数字化及融合性的思维方式，通过剥离可经营性资产和资源，在此基础上进行多元化产业经营，打造文化产业龙头企业。

首先，要严格区分媒体的事业属性和企业属性部分。强化媒体新闻宣传的本质属性。新闻类节目严格遵循事业属性，由城市电视台掌控整个节目制作生产流程，从策划权、制作权到审查权和播出权都要牢牢掌握在媒体手中。其次，对可社会化的节目实行制播分离，媒体掌握审查权和播出权。从文化产业发展趋势看，制播分离有利于提高影视行业的专业水准，促进文化产业的发展；对市民群众来说也会因为节目市场竞争而享受到更优质的精神产品；同时对于国家财税收入和扩大就业等民生方面均有积极意义。然而就实际情况看，目前大部分城市的影视节目制作和生产的社会力量不足、水平不高，主要原因是长期以来，电视台除了电视剧外，大部分节目平台一直没有向社会开放，导致社会上影视制作公司的成长缓慢，反过来制约了城市电视台制播分离的推行。因此，作为分离的前奏，制播合作更适合城市电视台当前节目生产的现状，即通过电视媒体与节目公司合作制作节目的方式，把非新闻类、可经营性、社会化的节目生产脱钩到台属、台控的影视文化传媒企业，再逐步把这些企业推向市场，参与市场竞争，将有利于促进全社会、全行业发展影视服务业。而一旦这个行业在市场竞争调配下走向一定规模时，制播分离也便有了现实基础。从制播合作到制播分离，可以在一定程度上避免由于盲目推行制播分离导致电视台的“空心化”，减少传统管理机制的不适应性。“空心化”是对制播分离的误读，与媒体机制有关，如频道制与节目部门（中心）制。节目部门（中心）制更有利于资源的调配效率，可以在全台范围内进行资源配送，减少重复投入和重复劳动，比如新闻中心负责全台新闻节目的制作；频道制则具有相对的独立性，其责权利相对会更明确，对整个频道定位、发展目标和实现途径有更明确的规划和实施方案，尤其在整个台做强做大之前，频道制有利于从局部即频道自身调动员工的工作积极性和竞争意识。这种竞争是立足于以节目为中心的竞争，尤其是节目版权的竞争。实行频道制频道更容易进行成本核算，从而使节目生产人员数量大为减少，只保留事业属性的宣传管理人员和部分负担公共服务职能的人员。随着可社会化节目和经营业务的剥离，经营业务将脱离事业属性进入到公司如文广传媒集团公司进行企业化运作。

传统媒体与新媒体融合方面，整个流程需要再造。事企分离主要是解决媒体属性与机制的问题。融合则是在媒体本体属性即新闻属性的基础上进行整个新闻流程的再造和重构，目标对准全媒体新闻信息的采集、分发和传播，最终意图是实现文化领导权与占领意识形态领域。因此，要根据互联网技术、信息技术对传统电视业务产生的结构性的改变从而重构新闻生产的流程。首先，需要打破传统媒体的部门设置，将新闻采访独立出来，对其记者和编辑进行培训，打破传统媒体的专业分工壁垒，把传统的记者转变为全媒体记者，以适应广播、电视、平面、网络等不同媒体的各种需求，这时，传统媒体互相匹配成新的媒体，成为资源共享的综合体。全媒体记者需要负责与广播、电视连线，现场做口播，同时负责图片、视频和声音的采集等。这时的全媒体记者是“组”的概念，强调人员的配合。由于互联互通，采访部门的记者不用回到单位上载编辑素材，而是通过移动新闻网随时把素材传送到“总部”，所有的素材统一在后台进行转码，保证格式一致，以利于编辑。记者永远在路上，根据“总部”的指令不断地从一个现场到另一个现场，从而增加了记者的机动性、时效性和现场感。同时，针对媒体特性成立各自的编辑岗位，如广播编辑、电视编辑、网站编辑等，这些编辑岗位再根据产品作进一步细分。

其次，要加强“总部控制”的设置。传统电视台对各路信号的调度、分配以及播出的控制主要是由总控来实现的。在媒体融合的情况下，多平台分发成为常态，对于城市电视台来说，需要改变并加强枢纽控制作用，为了不与传统电视台的“总控”混淆，这里称为“总部控制”（简称“总部”，下同）。在新的系统里，从安排记者到素材分发全部由“总部”发出指令。“总部”分发出去的素材分别给广播、电视、网站新媒体、平面等各自的编辑部。同时“总部”根据题材调取相关资料，可以来自媒资、网络等，包括图、文、影音等，提供给各编辑部，由其与“总部”的沟通确定自己的主题，并根据媒介特性去生产制作相应的新闻产品。不同媒介平台之间还应互相呼应，提示收听收看，形成立体传播格局。例如，记者到达现场，先通过广播进行前续报道，电视拉字幕，网络新媒体上图片、简单文字，提示看几点的电视新闻。这种方式尤其适合突发事件。这就是新闻的融合。这样的传播效果会带动收视，并有效解决互联网时代信息“碎片化”带来的问题。

为实现融合，需要做好配套。一是建设全台网，实现互联互通，包括移动新闻网。移动新闻网对采编流程的重构非常重要，基于这个网络，记者随时随地粗编或上传采访素材。二是建设媒资，除了资源共享，节目的深度开发离不开媒资。三是成立新媒体事业暨大数据部，重视对数据的分析，进行信息管理，分析、了解并掌握受众（用户）的行为资料，同时重视利用门户网站、搜索引擎、社交工具等，并做好社交网络和手机客户端的建设。四是改变工作方法，或者说是进行基于融合的流程再造。从播录像带到直播，从上载节目到传输数据，从磁带到媒资，从以前只有技术播出人员值机，到现在宣传管理部门时刻有人在“总部”调度、分发和播出、在线包装，从以前办公区和机房、编辑区截然分开，到现在无须专门的编辑机房，所有的运算全部在后台，说明城市电视台的传统业态在技术进步和媒体融合的带动下发生了翻天覆地的变化。全台网不只是一张包括新闻及其他节目制作生产、媒资、传输播出等新的业务网，它还是一张管理网，全台的办公系统、视频会议、大数据分析等都在此运行。有了这张网，才可能保证融合观念的贯通和融合机制的形成。从另一个角度看，网络技术倒逼整个媒体工作流程的重构和再造。

媒体融合涉及内容、流程、技术、平台、管理和经营等多种因素，特别是流程、人才、技术和管理。但是大家往往重视结果（如在多少个平台发布），而不重视采编流程的再造、素材管理和全媒体记者编辑的培养以及受众资料的收集分析。这是媒体融合的本体要求，应该先行。新媒体平台建设是传统媒体的延伸和补充，延伸是舆论阵地的扩张，补充则是弥补传统媒体自身互动性的不足。此外，传统媒体的专业分工在与新媒体的融合中逐渐淡化了，新媒体将把所有的传统媒体收入囊中，如所有的传统媒体的网站或客户端形态最终都将趋同：文字、图片、视音频等，这一点恰恰体现了“互联网+”的强大整合能力，但传统思维的误区常常是“+互联网”，也因此经常强调传统媒体的差异，成为打造全媒体记者和编辑的最大阻力。因此，融合必须抓系统。由于受新媒体的冲击，传统媒体的广告收入下降明显，于是不少城市电视台把经营的突破口寄希望于媒体融合上，通过APP客户端、微信等手段开展线上线下活动开掘经营创收的新的增长点。这种想法不能说不对，但是若作为融合的前提则值得商榷。融合的首要目的是占领两个舆论场，其他功能是伴生的，不能本末倒置。目前的融合亟须顶层设计，否则会导致提出不合理的实施路径，只看重出口而忽视前端。这时就很容易受到误导。一些互联网公司看到了传统媒体急于融合带来的商机，简单输出概念，在平台建设和资质不完备的情况下，诱惑媒体投入从而被“套牢”。应该说，城市电视台新媒体的盈利模式除了与传统媒体相同的广告形式外，将来可能开拓的是其网络平台进行城市便民服务带来的用户数据的开发利用（如电子商务），以及由此产生的规模效应，并在达到足够规模的基础上才有可能进行资本运作。而要做到这一点，无论是传统媒体还是新媒体，自身做好内容才是最重要的，在此基础上借助互联网，根据大数据分析进行文化消费和规模化运作，从而实现资本层面的目标。

事企分离和融合工作逐步推进的同时，广告经营工作也在进一步发生变化，城市电视台分离出来企业部分成立文广传媒集团公司。之所以要把“文化”加进来，除了一方面说明文化产业的重要性外，还要强调城市文化的重要作用，以及媒体在推动城市文化发展的作用。城市电视台的广告经营由公司统一负责经营（简称“统营”，下同）。媒体融合的优点是整合资源，激发优势，形成合力，在这个意义上，“统营”或能更好地适应媒体融合的要求。不过，在媒体竞争激烈的战国纷争时期，过渡到“统营”还需要经过一个步骤，即无论是采用频道制还是节目部门（中心）制，必须建立并完善以内容为核心的管理机制，有效扩大收视市场份额，提高美誉度，然后在此基础上再进行资源的整合，打通资源，进行“统营”，促使经营再上一个台阶。在移动互联网时代，频道制和节目部门（中心）制的差异在逐步丧失，而完全取决于机制。作为事业属性，它们唯一相同的任务就是做好公共服务。经营创收，是从城市电视台分离出来的文化企业即文广传媒集团公司的工作，其主营业务一是传统业务，如广告（需要加强的是广告产品的开发，尤其在媒体融合环境下，单纯依靠传统媒体是不够的，在融合下，必须强化服务，在线服务以及直接客户营销、销售提成等）、活动营销、移动电视、影视制作、与广告有关的经营活动如代理（包括网络新媒体的广告代理）等。二是拓展本地经营业务范围，逐步培养国际化、信息化、数字化以及整体性、融合性的思维方式和世界观，发挥媒体目标受众为本地的优势，围绕媒体开展与市民有关的衣食住行娱等创设连锁店，进入物流业和现代服务业等。例如，泉州台可以利用已有的904汽车服务公司开展汽车租赁服务，取消台里的车队，工作用车向其租赁。三是在大产业方面要取得突破，一方面要进行资本运营，另一方面要进行战略投资。这些都要和城市密切相关，即充分利用城市的文化资源对外扩张。比如，成立文化地产公司，接手城市文化产业园区的管理运作，打造创客空间；投资影视业，特别是电影、演唱会等，努力进入全国性规模以上的市场方能发现更大的机会，也才有可能成为文化龙头企业。