项目实施
公立医院作为特殊的社会组织，不同于政府和企业具备单一化的任务目标，需要同时满足经营性目标与公益性目标。在医院内部建立起完善的组织网络，形成长期稳定的工作机制，扩大临床医技科室与职能部门之间的沟通与交流，使组织分工明确、标准清晰、目标一致，如此才能提高医院医疗服务能力和整体效率。重庆大学附属肿瘤医院自2020年3月起，在全院范围内开展“医院融合发展共同体”专项工作，构建跨职能组织机构，通过职能部门与临床医技科室的结对共建，使用“学习、支持、督导”三种主题方式，采用支部建设、廉政建设、工作协调、督导落实、非医疗事务处理及其他个性化服务等六个工作形式，促进职能部门、临床医技科室间横向沟通的“多循环”，实现内部资源的快速流通，有效促进医院实现高质量发展目标。
●基本架构
组织若要良性发展，就需要管理系统内各子系统内部及子系统之间能够协调配合，共同围绕任务目标协同运作。为固化协同工作机制，医院根据业务工作的实际需要，统筹安排职能部门结对临床科室，联系医技科室，由院领导联系部分融合发展工作（图8）。
●●机制内涵
在工作实践中我们发现，临床医技科室往往认为自己与职能部门在业务上没有深刻联系，彼此具有不同的职业发展道路、交流习惯和上下级从属关系，存在着“我们与他们”的意识区别。当组织中出现如此明显的分隔关系时，组织内部各要素的协同就难以实现。如果能够建立联系（横向+纵向），强化交流渠道，就能在部门间建立起相互依存的关系，由此产生合作。为此，医院通过“融合发展共同体”机制在职能部门与临床医技科室建立联系渠道，通过“学习、支持、督导”三方面工作强化信息与资源的交流。
图8 “融合发展共同体”的结对机制
◆1.学习
共同的三观具有凝聚作用，相互学习可以促使部门间达成协同共识，为跨部门协同主体打造统一的管理共识。“融合发展共同体”机制一方面督促职能部门下沉科室，通过参与临床部门晨交班、质控会议、共同学习制度文件等方式积累专业知识，努力融入临床医技部门的工作氛围；另一方面，鼓励临床医技部门学习职能部门内部管理，了解管理知识和行政管理规范。职能部门与临床医技科室双向学习，消除误解和隔阂，增进部门间的信任和协同意愿。
◆2.支持
管理协同理论认为系统内部各子系统或组成分之间同向合作、相互配合，可以减少或避免内耗，提高相关要素和相关系统在协同工作中的工作效能，从而产生互补效应，使系统功能放大。“融合发展共同体”机制提供部门间协同路径，使职能部门可以结合自身工作实际，帮助临床医技科室协调非医疗业务问题，减少临床医技科室非业务工作精力消耗。对于非自身职能范围的问题，结合职能部门间的横向联动工作机制（如医保—财务—物价联动）进行解决，以此加强管理资源的横向流动，提升整体工作效能。
◆3.督导
组织的战略规划决定着发展的方向和重点，在具体的管理活动中，始终有各种内外部变量影响规划实施，通过建立适当的工作机制加强内部协调，可以促使组织按照设想的有序化状态发展。“融合发展共同体”机制将职能部门嵌入临床医技科室，使跨部门组织结构进一步扁平化，再通过一系列督导任务，督促临床医技科室做好党支部标准化建设、党风廉政建设、行业作风建设、医疗质量改进等工作，将医院管理层意志下沉，减少信息失真和变形，确保整体运行有序高效。
临床科室和医技科室开展工作的重点不同，临床科室作为结对部门，需要完成“学习、支持、督导”三方面工作；医技科室作为联系部门，重点接受督导工作。
●●●创新发展
“融合发展共同体”是一个不断演进的协同机制，可以有效地结合组织的短期目标。在具体实施中，可以分为以下三个阶段。
第一阶段：打基础，建机制。2020年，在工作开展的初始阶段，各职能部门通过与临床医技科室的积极沟通，形成符合部门自身特点的融合发展工作方案；同时广泛开展临床支援工作，充分发挥自身的特长优势，协助临床医技科室缓解非业务工作压力，形成了融合发展工作的单循环。
第二阶段：转观念，全覆盖。2021年，在前期工作的基础上，“融合发展共同体”专项工作逐步由行政支持临床的“单循环”逐渐向临床、医技、行政之间互帮互助的“多循环”转变，通过临床、医技、行政结对，加强科间交流学习，促使临床医技科室了解职能部门内部管理，学习管理专业知识和行政管理规范，提升科室管理能力。
第三阶段：抓重点，求突破。2022年，在坚持双向融合的基础上，创新“医院融合发展共同体”形式，建立院领导联系融合发展工作新路径，构建垂直沟通渠道，拓宽工作联系维度，构建医院管理“大循环”。同时，医院开展学科发展“双板工程”，旨在凝练优势学科发展方向，补充弱势学科不足。2022年3—6月，院领导按照“融合发展共同体”机制路径，带领职能部门前往结对临床科室调研19次，召开专题会议5次，目前已对肝胆胰肿瘤中心、妇科肿瘤中心、泌尿肿瘤科、头颈肿瘤中心、胃肠肿瘤中心学科方向进行了讨论，并形成了发展方案。