实施过程
●健全管理体系 创新运行机制
建立运营管理委员会。全成本精细化管理涵盖广泛，在开展全成本精细化管理工作的前期，必须根据医院精细化管理覆盖范围和内部资金核算等情况完成全成本精细化管理队伍的建设，队伍的组成人员必须充分了解和认识全成本精细化管理模式，充分发挥全成本精细化管理的优势。医院运营管理委员会由主要领导牵头，分管领导、相关部门负责人共同参与，建立多部门联动的院科两级运营管理团队，构建多维度BI决策系统。定期召开运营管理联席会，重点关注收入结构、变动成本、管理费用、负性材料占比、药品比例等运营指标，推动医院在管理模式上由粗放向精细全面转型。
完善经济运行管理体系。经济运行管理体系由预算管理、成本管理、绩效管理三大板块组成，自上而下形成决策层、管理层、执行层。三个层级职责清晰，分工明确。预算委员会负责顶层设计，控费细化到事前的预算安排；成本核算工作组负责成本控制和考核，包括事中的预算控制和纠偏；成本核算员负责科室核算，包括事后的预算分析和考核。
●●强化控费意识 降低管理成本
医院的成本核算管理工作对全体职工的实际利益有直接的影响，因此要求全体员工共同参与，牢固树立控费意识，对医院成本核算存在的问题进行探究、解析，有根据地提出处理的策略与建议，规范医疗成本核算的管理工作，提升医院成本控费管理观念。
严控办公经费。对办公用品、电话费等办公费实行定额管理，超额部分从绩效扣除；打通医院资源规划（hospital resource planning）系统、OA系统、会议系统、手机终端，全面实现无纸化办公，所有流程在线上运行，节省时间和人力成本。
严控人员经费。结合医院实际情况，合理规划岗位设置和人员配置，使医院行政机关管理更加科学、规范，从而有效提升医院机关部门整体运行质量。对行政人员实行定编、定岗、定员，严控外包人员数量，切实降低行政后勤人力成本。规范津补贴及各类物质奖励，严格审核科研配套经费的使用情况，科研配套经费不得用于发放人员经费。
严控“三公”经费。严格执行公务出行限额标准，不得超预算或无预算出访；前置审批公务接待，报销时，票据、来函、方案齐备，不得超标准、超范围接待。
严控运维经费。加强能耗监测与管控，开展节能改造，把节能降耗情况纳入各科室和外包公司考核中；做好设备维修及日常管理，加强场所巡查，杜绝“跑冒漏滴”“长流水”“长明灯”等现象。相关管理制度不仅能为医院正常运行提供保障，提升自身服务质量，还能降低后勤部门的运营成本。
开展审计监督。对建设项目加强调研和事前审核，避免重复建设或反复施工；追踪项目可行性论证，从严审批应急项目，持续降低外审咨询费。
●●●开展专项整治 降低业务成本
控制药品费用。开展“三超一重”专项活动，引导医疗行为，控制药品比例，重点管控辅助药品、中药注射剂、中成药不合理使用问题；加快药品周转，减少药品库存积压。
控制卫生材料费。开展“三费一率”专项活动，减少浪费、漏收费以及不能收费的卫生材料的使用，提高工作效率；加快院内物流系统建设，推进不能收费耗材试剂的定额管理，卫生材料成本消耗与绩效考核挂钩，定期开展耗材品规清理。
控制采购成本。加强全程监管，形成四级采购管理体系；探索智慧采购，实现采购全过程信息化管理；推进阳光采购，公开遴选价廉物美产品。耗材价格持续下探，单品种最高降幅达57.67%。
开展医学装备全生命周期管理。严把准入关，强调需求论证，避免重复或无效装备；每周检测设备使用情况，建立成本效益共享共担机制，指导医学装备合理配置及整合使用；加强装备维护与利旧管理，延长装备的使用寿命。
●●●●开展绩效考核 提升运营效率
医院要想全面落实全成本核算，需要全体工作人员共同参与，这就需要构建一个完善的成本核算绩效考核制度，以进一步调动工作人员参与成本核算的积极性，优化成本资源配置。
重庆大学附属肿瘤医院在长期的实践中，科学地制订了绩效考核指标，在月度考核、季度考核、年度考核中有针对性地对各临床医技科室分设目标，全面提升临床医技科室成本管理水平和运行效率；配合医院“322专项工程”，拟订相关绩效配套方案，加强成本指标考核，从而提升运营效率；定期对各科室进行重点数据统计及运营分析，发现科室薄弱环节，提升科室的运营管理水平。
●●●●●统筹信息建设 助力智慧成本
统筹规划医院信息化顶层设计。统一规范基础性数据，整合各类信息系统接口，建立标准化信息数据输出口径，保证获取成本信息口径统一，数据完整一致。重庆大学附属肿瘤医院在成本核算体系建设过程中，开展智慧成本管理项目模式，完成了包括从医院成本管理诊断调研、设计成本核算方案、信息化建设落地核算方案等工作内容，推动科室成本、项目成本、DRG成本的一体化无缝衔接与融合。通过对医院项目和DRG成本的核算，医院丰富了数据分析的广度和深度，进一步催生了核算的效果和效力，相辅相成，互为因果，相互促进。在院级管理的基础上，随着管理的精细化、数据价值的不断释放，医院实现对全院经济运行情况整体监测、分析和评价，同时，逐步将DRGS、RBRVS成本深度融合，将管理的触角深入到临床科室，实现专科运营管理。