调配控制与操作控制
南都编辑部受到的组织控制因素，按照不同层面，既有来自集团的，也有来自报社自身的，在组织内部则呈现出多维景观。有学者（黄旦，2005：195）认为，媒介组织内部的控制可以分两个层次：调配（allocation）控制和操作（operation）控制。“前者决定整个媒介组织联合发展的目标和规模，确定利用生产资源的总体方式。后者的权力则是在较低层次，主要是如何有效使用分配到手的资源，执行已经决定的政策。”从这个角度看，南都编辑部新闻生产的总体目标和规模主要受集团的调配控制，而日常的新闻生产模式则受编辑部自身的操作控制。
（1）集团对南都编辑部的调配控制。
主要通过每年签订承包协议来进行，其中，主要规定南都的利润指标，而对其日常的新闻生产则干预较少。副总编辑夏逸陶认为，省级报业集团的背景并不会提供某种“靠山”作用，让《南方都市报》做新闻时比别的都市报更大胆，拥有更大的权力空间，反倒有时候由于“南方报业集团的社会关系很多，他们很会跟集团打交道，通过集团来向我们施压”。在她看来，政府部门会将主报《南方日报》与子报《南方都市报》区别开来，重大的时政消息通知三大报（《南方日报》、《羊城晚报》、《广州日报》），不会有大的区别。“本来新闻资源应该是共用的，但目前没有，这是体制上的缺陷。”[22]
（2）南都编辑部自身的操作控制。
这种控制可以通过诸多形式来付诸实践。根据笔者观察，主要方式包括：日常的评报和考评制度，固定的新闻生产流程，不断被口头或书面强调的编辑理念等。其中，流水线式的采编机制和计件式的稿费制度是最重要、最直接的控制途径，前者控制每日的新闻生产，保证内容的质量与安全，后者影响从业者的价值观念，传播和强化编辑部的新闻政策。
关于采编流程和考评制度对从业者的控制作用，一位编辑的描述十分生动：
我们就像工厂流水线上的工人一样，任何人来都会被整成这样，能够按照意图来做这个工作。如果不按照意图做，就待不下去。新闻的创造性？有一定的空间让你来做，但要先学会待下来，然后才可能有空间去做。《南方都市报》经常说不能做这个、不能做那个，很少说能做什么。这种不能做主要通过评报来进行贯彻。有形的东西（《编辑大纲》、自己部门发的告诫）相对比较少。主要以评报形式出来的，今天干砸了，原因在哪里，以后要注意。老编辑就很清楚这种情况。现在，都市报的考核制度偏惩罚和监督，有一定道理，可以让我们体会到不能做这个、不能做那个。[23]
这段话说明，新闻既是一种对社会现实的建构，同时也是依据组织定位、特性和文化要求进行的组织化生产。而且，较之社会影响，组织力量对新闻生产的控制更加直接、常态。
如果从编辑部组织内部不同层级从业者的把关行为看，这种操作控制的倾向和重点又有所不同。整体上，不同级别的管理者和从业者对新闻生产的控制承担着不同的责任，从总编辑、主任到编辑、记者，政治风险和商业利益的把关呈现出从强到弱的变化过程：总编辑／执行总编辑，主要把政治关（不触犯宣传政策的底线）和商业关（避免直接冲击大广告客户的利益）；中层的部门主任，除了适度的政治把关（一般都能接收到宣传部门的通知）外，主要把新闻业务关（保证报道的基础质量和水平）；基层的编辑、记者，一般不需要过多考虑政治风险和商业利益，主要职责是对新闻事实的准确、新闻发稿的速度等把关，保证自己的报道不出事实差错是其主要任务。笔者在观察中发现，普通编辑对这种不同层级的把关侧重非常清楚，而且，通过长期的新闻实践，这种把关意识会自上而下地流动，高层的事后把关实际转换为基层的事前把关。例如，有编辑这样总结：
值班编委主要看有没有政治错误，或者大的广告商利益有没有受侵犯；普通编辑就照着新闻规律做，该怎么处理就怎么处理，相对比较少考虑政治错误和广告商利益；主任这个级别两头都要考虑，既要考虑新闻性，也要考虑政治风险与利益。实际上，不少新闻材料到编辑手上，已经过滤掉，一层层过滤，大家的自主意识很强。记者如果觉得题材敏感，特别是地产商的新闻，如果发不出来，就不去采访了。[24]
此外，编辑部内部的各个子部门因新闻要求和意识不同，把关的倾向也有所不同。例如，深度小组抵制政治风险的意识最强烈，时评部门对政治把关的意识最强，区域新闻部日常新闻的生产实践则在两者之间掌握动态平衡，专刊部、经济部与广告部门的联动最为明显，基本上以广告利益为价值主导。可见，在编辑部场域内部，不同的子部门形成了不同的次级场域，这些场域的结构性特征又因其与权力场（包括经济场、文化场）的位置差异而有所不同。