2.2.1 创业团队的定义
创业团队的定义是建立在团队的概念基础之上的，它有别于一般的群体和团队。
所谓群体，就是不同个体按某种特征结合在一起，进行共同活动、相互交往，从而形成的组织。个体往往通过群体活动达到参与社会生活并成为社会成员的目的，并在群体中获得安全感、责任感、亲情、友情、关心和支持。也就是说，群体内成员的工作成果仅对自己负责。
团队的内涵要高于群体，团队是由通过积极协作、承担个人责任和集体责任，以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。从定义可以看出，团队以目标为导向，以协作为基础，它需要共同的规范和方法，团队成员在技术或技能上能够形成互补。团队强调通过所有成员的共同作用来实现最终的集体成果，而这个集体成果往往要超过个人业绩的总和，也就是说团队要大于各部分之和。
创业团队则是在创业初期（包括企业成立前和成立早期），由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体，具备团队的要素。创业团队成员的才能互补并负有共同责任，有共同的价值观，愿为统一创业目标而奉献。
创业团队具备高效团队的特征，包括以下几个方面。
（1）目标清晰
高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道他们需要做什么工作，以及他们怎样共同工作，最后完成任务。
（2）技能互补
高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。
（3）相互信任
成员间相互信任是高效团队的显著特征，也就是说，每个成员都对其他人的品行和能力确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人信任，对他人的不信任也只能导致他人对自己的不信任。所以，维持群体内的相互信任这一点，还需要引起管理层足够的重视。
组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围有很大的影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与性和自主性，就比较容易形成信任的环境。有学者认为，一贯性和可预见性、正直诚信、公开沟通、分派工作和授权、关爱员工和忠诚这六种行为，能够帮助管理者建立和维持信任的行为。
（4）承诺一致
高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为团队成员对群体目标的奉献精神，并愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
（5）沟通良好
毋庸置疑，良好的沟通是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动、消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
（6）谈判技能充分
以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
（7）领导恰当
有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他们能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，激发团队成员的自信心，帮助成员更充分地了解自己的潜力。
优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们为团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。
这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务—实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新理念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
（8）内外部支持合理
成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为，以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
专栏2-10
小米创业团队的组成
小米公司前300号员工，90%都是靠推荐加入的，创始团队的组建更加具有传奇色彩。创始人雷军在2008年认识了林斌，当时林斌正在推动谷歌和UC浏览器之间的合作。彼时雷军还没有谷歌、微软公司的人脉，但是认识了林斌之后，这扇大门就打开了。黎万强是雷军在金山公司的同事兼好友。黄江吉曾经是林斌在微软的同事，林斌把黄江吉推荐给了雷军。雷军经朋友引荐认识了周光平。而洪锋曾是林斌在谷歌的同事，洪锋的太太认识刘德的太太，洪峰认识雷军之后，自然就想到了刘德，于是就有了小米七人内阁战队。
林斌曾是谷歌中国工程研究院副院长、微软历任软件开发工程师，出任小米公司总裁；洪峰曾是谷歌高级工程师，黄江吉曾是微软工程院首席工程师，两人担任小米工程副总裁；黎万强曾是金山软件人机交互设计总监、金山词霸总经理，担任米柚（MIUI）手机操作系统项目和小米手机营销的负责人；周光平曾是摩托罗拉北京研发中心总工程师，负责硬件团队及板级支持包（BSP）；刘德是从世界顶级设计院校艺术中心设计学院（ACCD）毕业的工业设计师，负责小米手机项目的硬件工业设计业务。