5.1.2 商业模式画布
1.商业模式画布简介
商业模式画布是一个非常好用的商业模式分析工具。瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和比利时的伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》中认为，一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。要描述一个商业模式，可以很好地通过构成它所需的九大模块来完成，这九大模块可以展示出一家公司寻求利润的逻辑过程。这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分：客户、产品和服务、基础设置以及金融能力。这九大模块[8]分别是以下内容。
（1）客户细分（customer segments， CS）
任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体。客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同目标人群和机构。客户是任何一个商业模式的核心。一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体，以及忽略某一个客户群体。
我们在为谁创造价值？谁才是我们最重要的客户？
（2）价值主张（value propositions， VP）
一个组织的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求。价值主张这一模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足了其需求。
我们要向客户传递怎样的价值？在我们的客户所面对的问题中，我们需要帮助解决哪一个？我们需要满足的是客户的哪些需求？面向不同的客户群体，我们应该提供什么样的产品和服务的组合？
（3）渠道通路（channels， CH）
价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户。渠道通路模块描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以如何向对方传递自身的价值主张。
我们的客户希望以何种渠道与我们建立联系？我们现在如何去建立这种联系？我们的渠道是如何构成的？哪个渠道最管用？哪些渠道更节约成本？我们如何将这些渠道与日常客户工作整合到一起？
（4）客户关系（customer relationships， CR）
客户关系以客户群体为单位建立和维护。这个模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。
我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系？我们已经建立了哪些类型的关系？这些关系类型的成本如何？这些客户关系类型与我们商业模式中的其他模块是如何整合的？
（5）收入来源（revenue streams， RS）
收入来源源于将价值主张成功地提供给客户。这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益。如果说客户构成了一个商业模式的心脏，那么收入来源便是该商业模式的动脉。一个商业模式可能包含的收入来源分为以下两种不同的类型：① 交易收入，由客户一次性支付产生；② 持续收入，因向客户传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。
创造收入来源的方式有很多种，如资产销售、使用费、会员费、租赁费、许可使用费、广告费等。每一种收入来源可能有着不同的定价机制。定价机制的选择可能在所创造收入的结果上产生巨大的不同。主要的定价机制有两种：固定价格和浮动价格。
究竟何种价值让我们的客户真正愿意为之买单？客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？客户目前使用的支付方式是什么？客户更愿意使用的支付方式是什么？每一个收益来源对于总体收益贡献的比例是多少？
（6）核心资源（key resourses， KR）
核心资源是指为实现上述各项元素的供给和交付而必需的资源。这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。核心资源可包括实物资源、金融资源、知识性资源以及人力资源。核心资源可以是自有的，也可以通过租赁获得，或者从重要的合作伙伴处获得的。
我们的价值主张需要哪些核心资源？我们的分销渠道需要哪些核心资源？客户关系的维系需要哪些核心资源？收入来源需要哪些核心资源？
（7）关键业务（key activities， KA）
关键业务即为实现供给和交付所需要完成的关键业务活动。这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需要做的最重要的事情。关键业务可以分为生产、解决方案、平台/网络等几类。
我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的分销渠道需要哪些关键业务？客户关系的维系需要哪些关键业务？收入来源需要哪些关键业务？
（8）重要合作（key partnerships， KP）
部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。重要合作可以分为四种类型：① 非竞争者之间的战略联盟；② 竞争者之间的战略合作；③ 为新业务建立的合资公司；④ 为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。
谁是我们的关键合作伙伴？谁是我们的关键供应商？我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源？我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？
（9）成本结构（cost structure， CS）
成本结构取决于经济模式中的各项元素。成本机构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。可以将商业模式的成本结构宽泛地分为两个等级—成本导向型和价值导向型。成本结构有以下特点：固定成本、可变成本、规模经济、范围经济。
我们的商业模式中最重要的固有成本是什么？最贵的核心资源是什么？最贵的关键业务是什么？
2.商业模式画布的使用
商业模式画布是很好用的商业模式分析工具，以上九个模块就是这个工具的基础模块，如图5—1所示。我们在撰写创业计划书，或者在实际创业中，可以使用这个工具。这个工具预设成九个模块，可以将新的或既有的商业模式在画布上描述出来。在实际运用的过程中，可以将商业模式画布打印出来贴在墙上，团队成员可以用便利贴和马克笔共同描画和讨论一个商业模式的各个元素，这样的使用方式可以最大地发挥这个工具的价值。
图5-1 商业模式画布
资料来源：https：//platform.strategyzer.com/resources
专栏5-2
瑞幸咖啡商业模式画布
瑞幸咖啡在创建时认为，他们要解决一二线城市的年轻人或者白领的喝咖啡问题。他们过去觉得，星巴克可能相对来说较贵，可让它用另外一种方式来呈现。瑞幸咖啡商业模式画布如图5—2所示。
图5-2 瑞幸咖啡商业模式画布
所以在这个过程当中，瑞幸咖啡想强调的一种特征是什么呢？这可以在瑞幸早期的宣传和推广当中看到。
第一，它更多的是说这是来自全球最优秀的咖啡大师做出来的咖啡，他们的咖啡最专业，也是口感最好的—强调的是品质。
第二，他们选用了很多代言人，包括汤唯、张震等，来做这些咖啡的代言。在这个过程当中，其又传递了一种这种关系的纽带，所以这是其想传递的价值—关系的纽带和人情上的关系。
它强调的标语是“这一杯，谁不爱”，即强调一种人际的关系；但是其中传递的价值和用户真正理解到的价值可能是有问题的，这是为什么呢？
当询问用户：“你为什么选择喝瑞幸咖啡？”可能很多人给出的回答就是因为瑞幸咖啡比较便宜，经常发优惠券促销。
便宜，这是用户喝瑞幸咖啡的最主要的原因，并不是因为与其在情感上的纽带，也不是因为咖啡更好喝。所以可以发现，当这个时候，一个公司所创造的价值和想传播的价值往往与用户真正感受到的价值点是有错位的。
一旦这个地方有错位，就意味着价值在商业模式上存在问题。因为持续传导出去的价值并没有被用户所接受，为了不断地让用户去保持他认为低价的价值传递，公司就要不断地降低自身利润。
这个过程会导致公司接下来获取价值变得很困难，使其是一个由不断的资本驱动的、从外围来驱动的公司，而不是从内生的、能够真正地去创造价值、带来收入来源的公司。
所以这样的公司，表象可能会轰轰烈烈，但它在实质上从底层的商业逻辑来看的时候，就会存在裂痕和错位，导致长期内难以为继。所以在这个过程当中，虽然是用简简单单的一张画布，但是能够看到其中存在的问题。
通过这个问题的梳理，公司可以做的事情要么是进行修正，要么就做重新的优化。所以在做完商业模式画布以后，创业者应该也有自己的想法。
资料来源：https：//baijiahao.baidu.com/s？id=1684410331532507386&wfr=spider&for=pc
3.商业模式的类型
基于商业研究文献中的重要概念，可以描画以下五种商业模式类型。
（1）分拆商业模式
分拆商业模式这一概念将企业从事的活动分为三种不同类型：客户关系管理、新产品开发以及基础设施管理。每种类型的活动有着不同的经济、竞争和文化规则。这三种类型可能共存于同一家企业中，但在理想情况下，其各自存在于相互独立的实体中，以避免冲突或不必要的消长。
专栏5-3
陶氏杜邦分拆为三家公司
杜邦与陶氏化学于2015年12月达成合并，并于2017年8月底最终完成合并，组成全球性新公司“陶氏杜邦”（DowDuPont），并计划在18个月以后拆分为三家独立的上市公司，分别从事农业、特种产品和化学材料业务。2019年4月，陶氏杜邦完成对其材料科学业务新陶氏（Dow Inc.）的分拆。6月1日，其完成对科迪华农业科技（Corteva Agriscience， Corteva Inc）的分拆。分拆后，陶氏杜邦的名称变为新杜邦（DuPont deNemours， Inc.）。陶氏杜邦这套复杂的合并又分拆的举措，目的是将原本各自分属两家的材料科学、特种产品和农业等三大业务重新整合，让每个领域在全球都具有最强的竞争力。
合并是强强联手，分拆则是聚焦产业链的竞争力！
经计算，合并首先会产生约30亿美元的成本协同效应。具体来说，研发方面，两家公司研发平台合作，能更好地实现成本节约和产品的更新换代，从而获得更好的潜在增长；材料业务领域方面，双方将在原料、研发和生产方面因规模效应而实现成本控制。这些都将比各自经营更加节约，这就是规模经济。
从范围经济的角度来看，杜邦与陶氏化学合并会带来10亿美元的增长协同效应。合并后，两家公司都会重新对业务板块进行调整，其中一些快速增长的业务部门将得到重点发展。正是因为合并，让两家公司分散的不同业务专业化重组，能够增强实力，有利于更多地占领市场。
以新陶氏为例：
陶氏化学全球CEO吉姆·菲特林（Jim Fitterling）表示：未来数年，新陶氏的资本项目支出将由此前的每年40亿美元缩减至28亿美元，降幅达三成，这缘于其在美国墨西哥湾和沙特阿拉伯的两个大型上游化工项目已完全建成投产。
新陶氏未来会将注意力更多聚焦于产业链下游的投资，美国和沙特阿拉伯的两个大型上游化工项目所生产的基础材料将被转化为更高价值的产品，提供给制造汽车、手机以及护肤品等终端消费品的厂商。
这项策略也将应用于中国，新陶氏在江苏省张家港市新建一座有机硅树脂工厂，生产可用作美容、护理等产品的原材料，它在2021年投产。
在农业板块剥离后，新陶氏也无须再承担高昂的研发支出。其原本每年所花费的17亿美元研发费用中，有7亿美元被用于农业板块，而化工材料的研发占用约9亿美元。
按照规划，新陶氏每年的研发费用占营业收入的比例不会高于2%，这低于此前的2.9%。菲特林称，如果以500亿美元的营业收入计算，将会有10亿美元用于化工材料的研发，这一数字并不会比过去逊色。
合并，以规模效应称王。
专注，以技术壁垒称帝。
资料来源：https：//www.sohu.com/a/318855506_284768
（2）长尾商业模式
长尾商业模式的特点在于少量多样地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中每一种卖出量相对少，所得收入可以像传统模式销售所得一样可观。不同于传统模式，它以销售少数的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台，以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得。在线图书商城亚马逊、淘宝等都是较典型地运用了长尾商业模式的企业。
专栏5-4
亚马逊的图书销售
在线图书商城亚马逊，就是基于数量庞大的交易小额非热点商品而起家的。对比线上和线下图书零售行业可以发现，线下图书零售商面对着一个很现实的问题—物理限制，每个店面只能销售有限的一定数量的书籍，只能迎接一定数量的顾客，所以想要不断增加销量，就需要不断开设新的店面，不断进行资本投入。而亚马逊不同，通过互联网，亚马逊可以同时销售无限量的书籍，迎接无限量的顾客。亚马逊不需要太多的资本投入，就可以容纳不断增长的销量。这种商业模式突破了传统零售业的物理限制，用极低的资本投入和运营成本销售几近无限量的商品品类，这就是长尾商业模式中所强调的少量多样，满足更多用户的需求。
（3）多边平台商业模式
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于其中某一群体的价值，体现在平台中其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加，这种现象被称为网络效应。多边平台把两个或多个有着明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起，它作为平台中介来连接这些客户群体并创造价值。如维萨（Visa）信用卡连接了商家和持卡人，计算机操作系统连接了硬件生产商、软件开发商和用户，报纸连接了读者和广告主。
专栏5-5
谷歌的多边平台商业模式
谷歌的核心资源是搜索平台。这个搜索平台支提供三种不同的服务，分别是网页搜索、广告投放和第三方内容货币化。谷歌有三个关键业务，分别是建设并维护搜索引擎基础设施、管理三类客户细分群体、推广其搜索平台。谷歌的三类多边平台用户分别是普通网民、广告主和内容创作者。
多边平台必须有能力同时吸引和服务所有的客户群体，并以此来创造价值。
多边平台需要两个以上的客户群体来支撑，常常会面临着“先有鸡还是先有蛋”的问题。事实上，解决这个问题的方法就是针对某一个客户群体，为其提供低价甚至免费的服务，并依靠这个群体来吸引另一个与之相关联的客户群体。对多边平台来讲，选择哪个客户群体、以什么价格来吸引他们，是需要研究的重要课题。
对多边平台来讲，其最主要的成本是运营费用。
多边平台必须问自己几个关键问题：我们能否为平台各边客户吸引到足够数量的客户？哪边的客户对价格更加敏感？我们是否能够通过补贴来吸引对价格较为敏感的那一边客户？平台另一边是否可以产生足够的收入来支付这些补贴？
资料来源：https：//www.jianshu.com/p/3215184c63ee
（4）免费的商业模式
在免费的商业模式中，至少有一个关键的客户群体可以持续免费地享受服务。新的模式使得免费提供服务成为可能。不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中另一个客户群体。
专栏5-6
奇虎360的商业模式
奇虎360主要满足客户安全上网这个杀手级的需求。当时杀毒软件市场愿意付费的客户只占20%左右，剩下约80%的客户不愿意付费杀毒。首先，奇虎360为这部分不愿意付费杀毒的客户提供免费的杀毒软件，直接颠覆了网络安全市场，赢得客户的认可。其次，奇虎360把产品打造成网络安全平台，与合作伙伴，如360卫士、360管家等打造丰富的网络安全生态，合作伙伴借助奇虎360提供的平台，有效触发几个亿的用户，快速立足，生成巨大商业价值。合作伙伴也可以通过技术授权、软件销售分成等形式获得收入。最后，奇虎360虽然为用户提供软件，但它可以通过互联网增值服务、广告和安全硬件等产品服务获得超额利润。这样能“免费”帮助奇虎360占领市场，也培养客户的使用习惯，有效锁定客户。平台提供丰富的互联网软件产品，满足用户多元需求，又形成范围锁定。总之，免费、丰富选择、技术专利等三个要素为奇虎360构建起了强大的“护城河”，维护其竞争力！
资料来源：https：//www.zhihu.com/question/400907247/answer/1929532434
（5）开放的商业模式
开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业。这种模式可以是“由外而内”地于企业内部尝试来自外部的理念，或者“由内而外”地向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产。
专栏5-7
宝洁公司的连接与发展战略
宝洁公司的连接与发展战略，旨在通过外部伙伴关系来促进内部的研发工作，降低研发创新成本，提高研发生产效率。
宝洁公司为了连接企业内部资源和外部研发活动，构建了三个桥梁：技术企业家、互联网平台和退休专家。
技术企业家是指来自宝洁业务部门的高级科学家，他们与外部的大学和其他公司的研究人员建立了良好的关系。他们还扮演了“猎人”的角色，不断寻找外部世界的解决方案，以解决宝洁内部的挑战。
互联网平台是指宝洁公司与世界各地的问题求解专家建立了联系，通过如创新中心（InnoCentives）那样的平台，宝洁把一些自己在研究上的难题暴露给全球各地的宝洁以外的科学家。若他们成功开发了解决方案，即可以获得现金奖励。
退休专家是指宝洁公司通过YourEncore.com网站，从退休专家那里征求解决方案。这是一个由宝洁公司专门推出的作为连接外部世界开放创新桥梁的平台。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲认为，成功的商业模式要能提供独特价值，成功的商业模式是难以模仿的，成功的商业模式是脚踏实地的。