5.4.2　企业生命周期

伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在研究过上千家企业后，写出了《企业生命周期》一书，把一个企业的发展比作一个生命体，把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。企业生命周期理论及原则解释了公司为什么会生长、衰老和死亡，以及我们应该如何应对它。^[12]创业企业应重点关注企业生命周期的前五个阶段。

第一个阶段是孕育期，即公司诞生之前的阶段。这时，公司将要诞生，但只是表现为一个想法。孕育期的关注点是想法以及未来的可能性。是什么标志着一个公司的诞生？何时是公司的诞生之时？不是签署公司章程时，而是当出现切实的承诺—创始人开始承担风险时，公司就诞生了。如果孕育期没有通过现实的检验，那么它只能算是一段创业空想。当创始人开始承担实质性的风险时，公司就进入下一个发展阶段，即婴儿期。

第二个阶段是婴儿期，这一时期是以产品为导向的。从这一刻起，公司必须销售、销售、再销售，因为如果不能收回资金，新创办的年轻公司将无法存活下去。要控制风险，不再需要很多的点子、想法和设想。这个阶段的关键不是在想什么，而是在做什么。婴儿期需要持续不断的现金流，需要创始人保持激情和创业的承诺。当公司的资金流和各项工作稳定下来（资金流健康、客户开始重复购买、品牌忠诚度得以建立、供应商稳定等）时，公司就会从婴儿期走出来，进入生命周期的下一阶段。

第三个阶段是学步期，这一时期公司有了很好的资金流，销售也在增长。公司不仅存活下来了，而且越来越兴旺。公司的发展有很多可能的方向。公司开始面对市场“大众”，销售导向体现得非常明显。学步期的公司缺少一致性和聚焦点，责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠。因此公司要开发出自己的管理体系，把管理职能制度化和系统化，避免陷入创始人陷阱（公司的发展超出了创始人的能力，创始人成为问题）和海鸥综合征（创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲为的热情，会变成公司继续成长和发展的阻碍）。

第四个阶段是青春期。从孕育期到婴儿期，公司出现了一个有形的实体，而青春期则是它在情感上的再生，由此公司可以脱离创始人，或脱离行为雷同于创始人的其他管理者。青春期公司的特点是矛盾和多变。转变这一阶段需要完成三件事情：创始人需要授权；领导者需要进行从创业到专业化管理的转变；公司必须转换目标，并解决由此带来的各种冲突。如果公司能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化，该公司就进入了生命周期的下一阶段。

第五个阶段是壮年期。这是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。壮年期又分为两个阶段：一是仍在成长的壮年期，即壮年早期；二是壮年晚期。壮年期面临的问题是管理的深度不够，面临的挑战是如何保持壮年的状态。壮年晚期的公司不愿再冒任何风险，创业精神日益消失。这是公司成长阶段和衰退阶段的中间阶段。在壮年晚期，公司衰退的迹象就会逐渐显露出来。对于新企业来说，要努力地进行销售、扩大规模，迈过一道道坎，活下来并且活得好。

在生命周期的每一个阶段，创业者都会面临很多问题。本·霍洛维茨（Ben Horowitz）在《创业维艰：如何完成比难更难的事》中说，创建公司之初，每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。“你会创造一个极其优越的环境，雇用最能干的人加入你的团队，你们会齐心协力，研发一款令客户满意的产品，让这个世界变得更美好。为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现，事情并没有按计划进行。”^[13]苦苦挣扎是创业者的常态，挣扎成功，企业就会成长；挺不过去，企业就会失败。