5.4.1 新企业生存战略
成立新企业后，最重要的是要生存下来，让消费者认识和接受自己公司的产品或服务。新企业必须控制开支、保持充足的现金流，并且每个员工都要为把产品或服务销售出去贡献自己的全力。基础没有打好的初创企业是很难生存的。企业成功的原因各有不同，每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位的；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。创业者通常倾向于对市场竞争轻描淡写（特别是大学生刚开始创业时），但这却是初创公司犯下的最大错误。而最致命的诱惑就是将市场描述得太狭小，好像可以理所当然地驾驭它一样。[10]不能看不到激烈的竞争，只看到自己细小的特色。非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。垄断企业的特点是拥有专利技术、网络效应、规模效应、品牌优势。这些可以帮助创业者思考怎么使自己的公司存活得更久。要使公司运行起来，还要占领小市场、扩大规模、破坏性创新。
作为新进入者，新企业可能会面临行业的进入壁垒。迈克尔·波特认为，进入壁垒可能有几个成因，包括规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获取、与规模无关的成本劣势、政府政策。行业中的现有企业还可能对新进入者采取强硬的抵制措施，这都使得新企业的生存变得异常困难。[11]
企业在竞争市场的表现如何，竞争优势是核心。竞争优势基本上源自企业为其买方创造超越成本价值的能力。通常存在两种基本的竞争优势：成本领先和差异化。价值链是分析竞争优势来源的基础工具。价值链将企业行为分解为与企业战略相关的活动，旨在理解成本行为和差异化的当前和潜在的诱因。每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品一系列活动的集合，所有这些活动都代表了企业应用价值链的方式。价值链显示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动是企业开展的具备实体和技术独特性的活动，是企业为买方生产有价值产品的基础。利润是总价值和开展创造价值活动总成本之间的差异。价值活动分为主要活动（入场物流、运营、出厂物流、营销和销售、服务）和辅助活动（购买、技术发展、人力资源管理、企业基础设施）两大类。②
迈克尔·波特提出了五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。②他也指出，有以下三大通用战略，为企业赶超行业内的其他对手做好准备。
1.总成本领先战略
总成本领先战略（亦称成本领先战略）就是企业努力成为行业中成本最低的生产商。这个战略要求企业积极降低成本，严格控制成本和管理费用，实现成本最小化。就算行业内的竞争力很强大，只要企业的成本较低，就能获得高于平均水平的回报率。成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手。在竞争的过程中，成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报。总成本领先战略可能会引起某些行业天翻地覆的变化，直接改变企业赖以生存的竞争基础，使竞争对手措手不及。低价杀入某个行业，引起行业巨变，这样的例子在现实世界中屡屡上演。资金充裕的新进入者，甚至会低于成本价销售产品，打击竞争对手，迅速获得市场份额。
专栏5-8
沃尔玛vs.家乐福
成本领先战略是指一家企业基于自己拥有本行业最低成本（是成本或费用，而不是价格）来展开竞争。其精髓是通过为企业建立成本优势，谋取成本领先者的地位，应对各种竞争力量。
对于大型连锁零售业来说，沃尔玛和家乐福两个零售巨头已经以其发展和业绩向世人说明了成本领先战略在该行业中的决定性作用。
1.沃尔玛的成本控制
（1）采购的统一性
与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。这种购货方式保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛内部统计，其实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%～6%。
（2）高科技配送中心
配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，沃尔玛配送中心内部实行完全自动化，效率非常高。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，使资金周转速度加快，企业成本自然降低。
（3）高效的物流管理
在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分。沃尔玛拥有自己的车队，并辅以全球定位技术，保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。据统计，沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%～5%。
（4）严格控制日常经费
沃尔玛对于日常经费的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%，为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施了节俭措施。
2.家乐福的成本控制
（1）采购的统一性
家乐福的采购政策与沃尔玛不谋而合，即直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格。值得一提的是，家乐福于近年开启了生鲜直采项目。该项目直接建立了从“农场”到“菜篮子”的途径，避免了中间环节的各项费用，把最低价、最新鲜的农产品直接呈现在消费者面前。
（2）本土化战略
家乐福在员工使用上和销售商品上实行本土化战略。据调查，家乐福在中国的分店，除了少数法籍和其他外籍的高层管理人员外，其余95%的员工都是在当地招聘的。在经营商品上也采取本土化战略。在中国，家乐福卖场销售的95%的商品都来自中国本土，甚至会通过不同区域的采购中心采购相当比例的本区域商品。这些本土化措施，大大降低了在人员以及商品上的投入，可以节约采购运输成本，又可以使商品价格相对低廉，对顾客产生更大的吸引力，从而保证了企业的竞争优势。
（3）损耗最小化
商品的损耗情况是企业获利的关键，往往一件商品的损耗造成的损失需要五六件同样商品的销售才能弥补。进货不实、顾客偷窃、员工监守不当、残货过多、标价错误等问题，造成商品损耗数量的增加，是成本居高不下的主要原因，最终影响卖场利润。因此，家乐福对损耗进行严格控制，实行员工定岗责任制，以求损耗最小化、降低经营成本。
（4）严格的成本控制
不管是家乐福卖场内仅仅经过防滑防磨处理的最普通不过的地面材料，还是本顿维尔的沃尔玛总部办公室简单装修的谈判间，都为各自的企业节省了一大笔的装修费用，从而使经营费用减少，降低经营成本，把资金用到其他更需要的地方，加快资金周转。
总之，虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略，但在具体实施上略有不同。沃尔玛努力通过利用高科技等方式降低采购、物流成本来实现赢利；家乐福则倾向于开拓更多的新的经营理念和加强管理控制来实现赢利。
资料来源：杨春露.浅析连锁零售企业的成本领先战略：沃尔玛VS.家乐福［J］.统计与管理，2014（1）：127—128.
2.差异化战略
差异化战略即企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。差异化战略实施的方法有多种，包括独特的设计或者产品形象、技术实力、独特的功能、客户服务、经销商渠道等。差异化战略的实施提升了消费者对企业的品牌忠诚度，并使消费者的价格敏感度降低。差异化战略还能为企业创造利润，使企业不需具有低成本竞争优势。新企业非常适合采用差异化战略，提供独特的产品或者服务。但差异化战略对应的措施和行动本身成本较高，如广泛的市场调研、独特的产品设计、上乘的用料等。虽然对于成功实现差异化战略的企业，大部分消费者都会认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格。
专栏5-9
小熊电器差异化战略研究
低成本是企业竞争的关键要素。但对于小熊电器来说，如果仅想依靠低成本在家电市场立足，那巨头美的、九阳等企业已经达到了规模经济，小熊电器则根本避免不了被市场淘汰的局面。于是小熊电器就在营销过程中实施了以市场为导向的差异化战略。
1.产品差异化
（1）产品由小众款构成，种类繁多
克里斯·安德森曾提出“长尾理论”：商业和文化的未来发展不是传统需求弧线上畅销商品的头部，而是那条代表“冷门商品”的经常被人遗忘的长尾。
小熊电器抓住了这一长尾模式，聚焦于小众客户生产产品。区别于电视、空调、洗衣机等传统的、置换周期长的大型家电，或“全能型”家电，小熊电器的产品着重点一直在于小家电。如此一来，专心探索小众产品市场需求的小熊电器就回避了与行业巨头的直接竞争，在小众款上建立行业第一。同时，每种电器销量都较少，但架不住种类繁多，也可产生可观的销售总收入。小家电实惠便宜，会让消费者在小家电推陈出新时具有更换的想法，在损坏时会为了避免麻烦选择直接替换而非维修，进一步提升了小家电的更换频率。
（2）“萌”系外观
“萌”是小熊电器产品在外观上的最大特色。作为“萌”家电的开创人与实践者，“萌”系外观更容易吸引女性用户或年轻用户，其创造的产品以90%的“高颜值”抓住女性年轻用户喜好迷你精致电器的趋势，研发了一系列创意小家电。其中，同时具备“高颜值”和高性价比的多士炉以小巧精致、简单方便等特点，满足了女性上班族对早餐省时多样的需求。除了“萌”系外观，公司产品功能也不断升级，加入了触摸屏、Wi—Fi、功能预约等实用功能。
（3）产品设计制造微创新
同时，小熊电器在产品设计制造上具有10%的微创新。通过互联网大数据技术积累海量消费者数据，洞察消费者的喜好，对客户的需求进行细分，并且在产品设计、开发和制造的过程中，专注解决用户最容易忽视的小需求，不断进行用户操作体验的模拟，经历了无数次的实验调试改良修正。由此看来，小熊电器的创意小家电产品并非天降，而是充分利用了互联网的大数据、高效率、低成本优势。
2.渠道差异化
（1）主打线上渠道销售
与传统的家电企业相比，除了人们的需求变化外，电子商务经济的发展、社交媒体的普及以及物流行业的快速扩张更是为小熊电器的发展提供了肥沃的土壤。2006年，小熊电器就瞄准线上销售渠道，全年电商渠道销售额占比接近九成。互联网信息传播光环覆盖了超大规模的消费人群，对于采用长尾模式的小熊电器来说，即使某个长尾产品的传播效率低，但辅以巨大的客户基数，潜在消费者也众多；再加上小家电体积小且无须安装，非常适合电商销售。
（2）渠道优势
小熊电器因采取线上渠道，不需要建立实体店铺，经销成本少，从而降低了渠道建设成本，也极大地降低了交流、交易成本。再由于电商红利的存在，线上常常举行“双十一”等大型促销活动，小熊电器产品存货周转速度快，储存成本低。
同时，电商品牌不仅仅是一个展示产品的平台，更是一个用户交流、获取商家产品信息的平台。小熊电器依靠社交裂变式效应扩大用户规模，消费者主动在微博、抖音等社交平台上分享自己发现的创意小家电，在大量用户口碑积累和博主推荐下，消费者便捷地获取不同产品的功能、价格、受欢迎程度等信息。推荐的人越多，人们对产品的信赖程度也就越强，这是线下渠道无法比拟的。这种渠道也能让小熊电器获得数据，以精准获取消费者需求，转化为产品创造、升级的动力。
3.品牌差异化
（1）品牌市场定位于年轻人
美的、海尔等国内大型家电品牌的崛起与升级，已经占据了市场的大部分份额，其市场定位着重于家庭生活的刚需。而随着生活水平的不断提高、生活观念的转变，人们对生活品质提出了更高的要求，小家电主打的就是更加细分的需求。而伴随着互联网的兴起成长起来的消费者，他们更多的是“90后”“00后”，他们的消费观念也日新月异，其关注点不再仅仅是实用，他们追求简单方便、时尚与品质共存的用户体验。小熊电器的市场为中国市场，主要是大中型城市，专注于年轻人目标群体，用年轻人的视角重新定义产品，致力于满足年轻消费群体的需求，让“小熊”品牌形象在年轻群体中逐渐树立起来，为公司未来发展注入支撑力量。
（2）推广“萌”的品牌形象
小熊这一形象是小熊电器品牌建设的核心，主打“萌”形象，提倡“萌”的生活方式，使小熊“萌”的形象深入人心。
小熊电器通过淘宝和京东等主流电商平台广告、影视综艺广告植入、直播与短视频等新媒体营销手段，以及在聘请明星代言等方面积极推广“小熊”独立品牌，使小熊电器的品牌知名度和美誉度快速传播至更多消费人群，吸引一大批忠实年轻用户群体。小熊电器因为独特的品牌定位，逐渐深入人心，在消费者心中，“小熊”就是有趣的、有个性的。
资料来源：张瑜.小熊电器差异化战略分析［J］.现代商业，2021（14）：13—15.
3.集中战略
集中战略是指选择行业的某个细分领域或者其子领域，定制自身的战略，专门为这个范围内的买方服务。集中战略包括成本集中和差异化集中。成本集中是指企业在目标买方群体内寻求成本优势，而差异化集中是指企业在目标细分领域内实施差异化。集中战略实现的前提是相比于那些实施大布局战略的竞争对手，企业服务较小的、具有特定战略目标的对象，其能力更高、成效更好。新成立的企业由于规模较小、能力有限，可以选择某个特定的消费者群体，集中精力在这个细分领域深耕，形成自己的特色。
当然，相比于成熟企业来说，初创期的新企业忙于让自己生存下来，面对瞬息万变的市场环境，很难充分地思考企业的战略，更不能沉迷于思考战略，而要在行动中思考和探索。
专栏5-10
双创企业集中战略的实施
双创企业实施集中战略要选择合适的细分目标市场。集中战略的前提条件是，确实存在一个未被知晓的利基市场，有完全不同的顾客群，或这些顾客有不同的需求，并且在该细分市场上没有竞争对手、竞争对手力量不强，或是竞争对手力量虽强却不以此为主战场，不打算实行集中战略。企业的资源能力不允许其追求更广泛的细分市场。行业内各细分部门在规模、成长性、获利能力等方面存在很大差异，不同竞争者对各细分部门吸引力的认识各有差异。具体来讲，在目标市场方面，企业目标市场的市场容量要足够大，目标市场具有很好的成长潜力，购买群体在需求上存在差异性，是能满足预期收益的利基市场。在企业自身方面，应用集中战略的双创企业要擅长于该目标市场领域，拥有有效服务目标市场的资源和能力，能够为特定的区域或特定的购买群体提供更好的产品或服务，应用集中战略的双创企业通过差异化或成本领先，以及建立起来的顾客商誉和公司服务能有效防御行业中的竞争者，并且该企业资源有限，不能追求更大的目标市场。在竞争因素方面，应用集中战略的双创企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标市场和最不易受替代产品冲击的目标市场。目标市场不是行业主要竞争企业成功的关键，多细分市场的竞争企业在满足目标市场的专业或特殊需求方面有难度，或者说，如果满足该目标市场的专业化需求需要付出高的成本及代价。在双创企业的目标市场上，没有其他竞争对手已经采用或准备采用集中战略进行专业化经营。应用集中战略的双创企业所在的行业中，即使是一家大企业也没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业中存在很多小市场和细分市场，这样应用集中战略的双创企业就能够选择与自己的优势和能力相符的、有吸引力的目标市场，在目标市场形成竞争优势，取得预期收益，获得生存和发展。
双创企业实施集中战略专注经营，“专注”主要强调两个问题：定位和匹配。定位要基于企业自身的愿望与能力、顾客的需求和竞争对手留下的施展空间三者的交集，它重点解决企业想做什么和能做什么、顾客的需求是什么和竞争对手允许我们做什么这样的问题。企业一定要关注竞争对手，不仅要关注行业，还要关注细分的子行业，甚至某个子行业的某个价值链环节。在细分的子行业中，我们还可以关注某一类服务。通过专注可避免竞争和构造竞争壁垒，专注也可增加顾客转化成本，让顾客不容易转换服务对象，建立企业的纵深结构，打造竞争壁垒，即“一厘米宽，一公里深”，真正为顾客创造价值，解决问题，增强顾客忠诚度，形成竞争优势。
资料来源：刘正升.双创企业集中战略应用研究［J］.经济师，2017（2）：277—278.
这三大战略虽然在某种程度上是指导现有企业巩固长期防御地位的，但对新进入的企业来说，同样可以作为制定生存战略的重要参考。相对来说，成立了企业，进入了市场，就成为“现有企业”，一方面要赶超目前市场上的其他企业，另一方面也要建立自己的竞争优势，巩固企业的长期防御地位。