责任不清：财务部的伪预算指导不了真业务
预算管理的第二宗罪是什么？预算体系的责任主体不清。
预算本应该是一项全员参与的经营管理活动。然而，在现实经营中，大多数老板都把预算工作交给财务部来执行，这就导致业务部门从上到下不介入、不支持、不配合。财务部为了完成工作任务，闭门造车，单打独斗“凑”预算，直接导致预算变预测，根本无法实现资源配置的功能。
我在课堂上做过多次调研，结果发现：80%以上中小企业的预算都是由财务部单打独斗完成的。每年一到年底，老板就会要求财务负责人根据当年度1～11月实际的会计数据，做一些加加减减的调整，预测出第二年的收入和支出明细表。
我的一位学员是一家制造型企业的财务经理，这家企业年销售规模达5亿元，员工约有300人。她在课堂上向我抱怨道：“去年年底，我整整花了两个月时间，天天加班加点，拼凑了十几套预算方案，老板都不满意，这令我苦不堪言！我最怕做这种毫无意义的数字游戏。”其实，这种企业做的根本就不是预算，而是预测。这种预测本质上是财务与业务两层皮的伪预算，与业务经营的资源配置一点关系也没有。
实质上，预算不应该成为财务部的独角戏，而应该是企业上下所有人共同分工合作的一部作品。因为财务部并不生产数据，它只是业务数据的搬运工，所有的数据都应该来自业务部门。试想一下，当业务部门没有真正参与预算编制时，预算体系还能真正反映出业务部门的真实运营情况吗？因此，当财务和业务是两层皮时，企业编制出来的预算一定是伪预算，而伪预算又怎么能指导真业务呢？
一位销售经理在上完我的预算课程后，讲了一段发自肺腑的话：“原来在我们公司，预算是老板一个人定的。我们总觉得大公司都在做预算，所以我们也应该做。但是，具体为什么要做预算，我们并不知道。另外，原来我们做预算的逻辑也是错的：老板把预算交给财务部门来做，而财务部门与我们业务部门根本没有接触；只要老板和财务经理两个人拍脑袋觉得合理，再参考往年的数据，预算就差不多被敲定了。作为业务部门，我们只做收入预算，甚至连利润都不太关注，因为利润也是财务部门在核算。我们只需要认真做好销售收入的预算，到年底有钱分了，便皆大欢喜。但是，在学完付老师的课以后，我才知道预算确实是应该所有人共同参与的事情，因为每个数字背后都要靠业务部门来支撑。如果只有老板和财务部门推算的话，最后做出来的预算是不真实的。”
因此，企业家和管理层一定要突破过去对预算的认知，明白预算不是财务部门的工作，而是全员都要参与的工作。预算与人人有关，只有当所有人都参与到预算编制和管理的过程中，预算数据才是真正贴合业务的真实数据，才能真正成为企业经营的标尺。