青黄不接：管理层经营能力的缺失
辅导企业十多年来，我观察到一个有意思的现象：许多中小企业的业绩总在几亿元规模徘徊，难以有所突破。仔细分析这些企业，我发现它们有一个共性的特征：这类企业的老板通常能力都特别强，但是老板手底下却没什么能人。归根结底，这类企业的业绩之所以难以突破，更深层次的原因在于管理层的经营管理能力跟不上。
《哈佛商业评论》曾经有一篇文章指出：普通公司和优秀公司在人才上的差距不到1%。既然人才差距本身并不大，那么如何解释优秀公司与普通公司的业绩差异呢？答案是经营管理体系，良好的经营管理体系能够训练和培养出真正懂经营的人才，让人才发挥出更大的潜力。
在每一期课程现场，几乎都会有五六位企业家向我抱怨：“付老师，您讲的预算系统非常好，也正好是我们最急需的。可是，我们公司管理层能力太弱了，他们不会啊！”我理解他们的担忧，但是我认为，这些企业家对于这个问题的理解本末倒置了，正是由于企业缺乏好的经营管理体系，才导致企业的管理层能力不足。因此，企业的管理层能力越弱，企业就越应该导入预算系统。
为什么？因为从表面上看，预算就是一堆财务数据。对于那些不懂数字背后意义的人来说，密密麻麻的财务数据仿佛能让人窒息。但是，一旦你找到其中关键的牛鼻子数据，厘清每个关键数字对应的业务密码，并理解这些业务密码背后的相互关系，它们就会成为经营管理决策的“指南针”。所以，从深层次上讲，全面预算系统是一套培养懂经营的干部的高维系统。这套系统最重要的价值是，帮助企业培养一批真正懂经营的干部，建立一支伟大的领导团队，它会转化为企业最大的竞争优势。许多企业家在听完课以后，对于预算管理的认知升维了，但是下面的那帮员工却没有学会，这让他们非常苦恼。
前不久，我们在华南地区交付了一个全面预算项目。这家企业面临什么情况呢？创一代已经60岁了，跟着老板创业的那些元老也都60岁了。一个严重的问题暴露出来了：这批创业元老已经干不动了，但这家企业后续却没有人才梯队可以跟上。所以，这位老板每每想到以后，总是睡不着觉。这不禁让我回忆起自己的一段职业经历。
多年前，我在一家综合类民营上市公司担任财务总监。上市以后，这家公司开始了频繁的兼并收购。每并购一家公司，集团都不会调整原有管理层，只会委派一位财务总监进入新公司。集团委派的财务总监身上肩负着两大使命：一是代表董事会监督新公司进行合法合规经营，控制经营风险；二是支持CEO（首席执行官）的经营管理决策，确保公司实现股东价值最大化。说实话，这个财务总监是相当痛苦的，美其名曰是由董事会派来的，私底下各个业务部门却都不配合，因为财务总监不可能改变营销、采购、生产等业务系统。
更尴尬的是，当时正值国退民进时期，集团收购的绝大部分企业都有一个特点：管理层年龄结构偏大，核心管理者多在五六十岁，他们的文化程度也比较低，甚至很多管理者连电脑都不会用。这就为集团带来了人才断层的问题，即集团缺乏一批懂经营的干部。因此，集团每收购一家公司，最头痛的是什么？没有经营干部，只能派个财务总监，而财务总监又没有话语权。
如何解决人才断层的问题，快速培养出一批懂经营的干部？我给集团提了一个建议：在向被收购公司委派财务总监时，同步导入全面预算系统，并在每家公司内部成立预算委员会，由总经理担任组长，财务总监担任执行组长，各个部门负责人担任成员。更关键的是，各个部门必须找到一个有发展潜力的储备干部，担任预算管理员。这个岗位必须双条线汇报：既要向本部门负责人汇报工作，也要向预算经理汇报工作。
如此一来，我们从战略、计划、预算和绩效四个维度，不断训练预算委员会成员和预算管理员，帮助他们将经营的闭环打通。在预算执行的过程中，这些人对经营的认知被强化，他们的经营能力也日复一日地被提升。与此同时，我们要坚持每日管控预算、每月报告预算和每年评估预算。
在这套全面预算体系运行两三年以后，各分公司都培养出了一大批经营干部，成功地解决了人才断层的困局。
在我的客户当中，有一家上市公司是汽车零部件制造商。这家公司的董事长来找我做咨询时，面临着二代接班的问题：老父亲想退休了，儿子和儿媳妇从美国回来接管企业。这个时候，他们面对的是一大群管理干部，为了把这群管理干部升维成经营干部，他们导入了我的这套预算管理体系。六个月以后，这家企业的ROE就增长了40%。
对于人才匮乏的企业而言，预算系统不仅是一套经营资源的系统，更是一套经营人才的系统。从这个角度来看，预算即育人，企业要通过战略—计划—预算—绩效的经营闭环，帮助管理者及储备干部提升经营管理能力，建立起一套完整的思维框架体系，培养他们利用数字管理抓住业务的本质，改善管理决策质量，让管理干部真正升维成经营干部，这才是预算管理体系隐藏在冰山之下的核心价值。
综上所述，传统预算五宗罪可以归纳为表1-4的内容。
表1-4 传统预算五宗罪
（续表）
