预算内费用≠必须投入
2003年，我在一家上市公司做财务总监，当时我管理的一家子公司刚刚导入预算系统，该公司发生了这样一件事——
2003年3月，这家子公司的行政总监向财务部提交了一份采购申请，要求为子公司总经理采购一辆别克商务轿车，大约要花费28万元。可没想到，申请刚一提交，就被财务总监无情地打了回来。
行政总监大为光火，冲进财务部，指责财务总监说：“这辆车是给总经理配的，而且买车是在去年的预算会议上通过的，董事长签过字，白纸黑字的事情，你凭什么不同意？而且我已经问过出纳了，公司的账上还有几百万元的现金，你别告诉我现在没钱啊。”
财务总监刚想解释，行政总监却不给她说话的机会：“总经理要用的车，而且是有预算的，你凭什么不让买？你这是故意让我在总经理面前难堪吗？”行政总监说话句句带刺，搞得财务总监委屈得直抹眼泪，但她还是解释说：“您听我说，我不是这个意思。我们账户上确实有几百万元的现金，不过今年由于非典的影响，公司的销售人员根本没法约见医院院长，医院都把工作重心放在抗击非典上，所以我们的销售收入离预算的销售收入还有很大的距离。而且我私下问过销售总监了，他说非典不是一两个月能够解决的事情，从目前的大环境来看，今年可能只能完成预算目标的50%……”
行政总监不客气地打断财务总监：“这个我不管，这是销售部门的事情。我只知道我申请的这笔费用是有预算的，我有权使用。”
“我不是说不买，我是说为了公司长远发展，再观望一下下半年的销售情况，看看业绩是否会有新的突破，等事态明朗了再买，行不行？”财务总监近乎哀求道。
行政总监依然不为所动：“不行，买车是说好的事情，不然我怎么跟总经理交代。”
当然，事情最终传到了总经理那里，而总经理因为是给自己买车，自然也不好说什么，最后大家只能闹得个不欢而散了。
刚刚我提到，预算内的费用直接提交预算委员会审批就可以了。那么，是不是经过董事会批准的钱，就一定要用呢？这个真实案例具有一定的警示作用，尤其是对于刚刚经历过新冠肺炎疫情的中国企业而言，这个案例的借鉴意义更大。(https://www.daowen.com)
在30多年的职业生涯中，我见过不少管理者像上面的行政总监一样，把“有预算”当作花钱的“尚方宝剑”。但是，这位行政总监忽略了一个问题：2003年3月正是非典肆虐之时，对于公司来说，疫情属于不可抗力，每个人都不能忽视大环境对公司收入造成的负面影响。既然预算收入无法保障，那么预算支出自然会受到影响。如果每个部门一味地站在自己的立场上思考，只考虑自己的局部支出而忽略公司的整体收入，同时把预算作为要求投入的通行证，那么这显然过于狭隘了。
企业家和经营者一定要明白：资源的投入是以产出为前提的。因此，有预算并不等于公司必须投入资源。经营者必须结合整个预算体系来思考，考察预算收入的完成情况能否达到预期。否则，只求投入而不问产出，必然会对公司造成伤害，严重的话可能造成公司的现金流断裂。尤其是各部门的经营干部，更不能抓住预算就得理不饶人。
事实上，所有的预算都是以收入为主导的。如果企业的营业额下降，现金流也出现了问题，那么此时就不是对外扩张的好时机。面对类似的情况，企业首先要保证自己能活下来，严格控制好固定成本和变动成本支出。
无独有偶，后来在辅导企业的过程中，我还碰到过一个非常类似的案例：这家企业的行政总监与财务总监也是为了买车而吵得不可开交。恰巧我来到这家企业做辅导，两位总监就拉着我评理。细问之下，原来是行政总监要花100万元为公司采购一辆商务车。
行政总监告诉我：“这辆商务车是去年董事会批准在预算里的，车也不是给我用的，而是用来接待公司VIP客户的。我完全是按照预算执行的，提前一个月选好了供应商，都已经准备签合同了，但是财务总监却拦着不让我买。”
财务总监只撂下一句话：“公司没钱啊！”
行政总监反驳道：“怎么没钱啊？我去问过销售部门，上半年的销售目标已经超额完成了。”
后来，我仔细了解了内情，原来问题出在销售部门的KPI上，这家企业的销售部门只考核销售收入，不考核销售利润和销售回款。所以，财务总监所言非虚，虽然销售部门的预算目标完成了，但是款没有收回来，公司的账上是真的没钱。这个真实案例再次提醒我们：在绩效指标设计不科学的情况下，预算资源的投入更要时刻根据外部环境的变化而变化。
如何解决这一问题呢？我可以给大家一个可参考的建议：实行弹性预算制度。所谓弹性预算制度，就是当业务发展向好时，费用向上弹，自动获取预算；业务未达预期时，费用则向下弹。事实上，如果我们已经将企业的成本分为固定成本和变动成本，那么这个问题就迎刃而解了。无论业务量如何变动，固定成本是不变的，而变动成本则可以根据产能同比例调整。