决策案例1：预算节约8%，是否奖励生产经理？
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在服务企业的过程中，我观察到一个现象：很多企业在做预算报告时，习惯以利润表为参考指标来评估实际收入与预算收入的差异、实际利润与预算利润的差异率，并直接根据利润表来做决策。这种做法有失妥当，因为利润表是根据会计准则编制的，它没有办法指导我们做决策。如果想要真正指导决策，那么预算报告要采用管理会计方法。
为了帮助大家理解财务会计和管理会计的差异，我们来看一个实际案例。
如表8-7所示，这是某企业生产部门的成本分析报告，报告显示：2020年董事会批给生产经理的预算是3900万元。其中，直接材料成本预算2000万元，直接人工和变动制造成本预算1100万元，固定成本预算800万元。经过一年的经营，生产部门的直接材料成本只用了1900万元，直接人工和变动制造成本只用了900万元，固定成本还是800万元。也就是说，2020年生产部门只用了3600万元的总成本，实际比预算节约了300万元，差异率为8%。
表8-7 某企业生产部门总成本预算分析报告
现在问题来了：假设生产经理来到总经理的办公室，暗示自己为公司节约了300万元，要求兑现奖励，否则明年就要跳槽。这个时候，总经理应该如何决策呢？
从课堂上的调研结果来看，大部分总经理看到这个数据，都认为确实应该奖励生产经理。但实际上，从上面的这张表格中，我们根本无法判断出是否奖励这位生产经理。
为什么？要理解这个答案，你首先要回到第五章的成本概念当中。如前所述，大家首先要对公司成本进行分类。公司的成本可以分为三类：固定成本、变动成本和混合成本。
什么是固定成本呢？固定成本是跟企业的业务量无关的成本。以行动教育的阶梯教室为例，假设这间教室一年折旧100万元，无论每月开1期课还是10期课，它的折旧成本都是100万元。也就是说，折旧100万元是固定成本，与业务量无关。
而变动成本是什么呢？业务越多，变动成本就越高。举个简单的例子，行动教育阶梯教室的电费就是变动成本：如果不开课，就不会开灯；如果不开灯，就不存在电费。相反，公司开课越多，电费就越高。
第三种成本是混合成本。前面我讲过，这个概念源于专业财务书籍，对于企业实际管理没有指导意义。因此，我们要将混合成本进行分解，全部分解为固定成本和变动成本。还是以行动教育的电费为例，实质上，行动教育的电费属于混合成本，因为行动教育花瓣楼的2楼和3楼是办公区，1楼和5楼是教学区。其中，办公区的电费属于固定成本，而教学区的电费属于变动成本。所以，企业如果想要做好预算管理，就要重新设置会计科目：哪些属于变动成本？哪些属于固定成本？企业如果没有把混合成本分解，就很容易用正确的方法做出错误的决策。
理解了这一点，我们再回到刚刚的案例。要判断这位生产经理能否获得奖励，我们不仅要看最后节约的成本数字，还要考察产能情况，因为变动成本实际上是与业务量息息相关的。
按照上一章提出的预算管控原则——变动成本控单耗或单价，我们首先要找到生产部门变动成本的动因——产能。所以，这位生产经理能否获得奖励，实际上取决于公司的产能。我们不妨假设以下两种情况：
生产部门的产能100%实现了预算目标，这就说明这位生产经理确实为公司节省了300万元，公司必须兑现绩效奖励。
生产部门的产能只实现了80%的预算目标，那么预算中的变动成本就应该同比例缩减到80%，也就是3100×80%=2480万元，而现在的实际变动成本是2800万元。也就是说，变动成本超支了320万元。在这种情况下，公司不仅不能奖励生产经理，还应该对他进行处罚。
这是一个非常经典的案例，如果经营者没有理清楚预算管理背后的逻辑，却又想用数据来做管理决策，那么结果很可能是用正确的办法做出了错误的决策。
遗憾的是，在我所接触的企业当中，绝大部分企业都会犯这个错误，比如大部分企业会把员工薪酬放在一个会计科目里。实际上，员工薪酬是一种典型的混合成本，其中，底薪属于固定成本，而提成属于变动成本。如果不加以区分，那么在解读预算报告时，企业就无法得出正确的结论。