N个管理员：培养业务部门未来的接班人
董事会定目标，预算委员会定三驾马车方案，那么谁来负责编制预算和管理预算呢？从实践中，我摸索出一条原则：谁负责，谁编制，谁管理！
每次讲到这个原则，最高兴的一定是财务总监。为什么？很多企业老板都有深刻体会：只要谈到导入预算，第一个投反对票的一定是财务总监。因为预算通常是老板想要的，由财务总监编制和管理，最后结果却是所有业务部门与财务部门搞对抗，财务部门成了一个被孤立的部门。所以，财务总监对老板有怨气：“天天让我填数据，填完以后大家又不用。”
事实上，如果理解了预算是经营闭环的一部分，老板就不可能让财务总监单独去编预算，因为预算是根据工作计划来编制的，财务总监不可能了解各部门的工作计划。同理，预算也必须交给各部门自己去管理，财务总监不可能有能力管理销售预算、采购预算、生产预算。采购部的预算由采购部自编自管，销售部的预算由销售部自编自管……
这就催生了一个棘手的问题：部门内部应该指派谁来负责预算的编制和管理工作呢？这个时候，一个非常重要的岗位出现了，那就是预算管理员。请注意，这是指整条业务链的所有业务部门都要精心挑选预算管理员。毫不夸张地说，这套预算管理体系能否落地，相当一部分取决于预算管理员有没有挑选到位，因为预算管理员是预算落地的直接操盘者。
预算管理员在预算体系当中发挥着什么样的作用呢？这得从我个人的一段职业经历说起。
研究生毕业后，我加入了一家中美合资企业，后来在这家企业中担任了三年的财务总监。正是这段经历，让我有机会接触并学习到一套美国企业应用非常成熟的全面预算体系。几年后，我受邀加盟复星集团，并出任财务总监。
复星集团非常擅长兼并收购。得益于过去的经验和教训，创始人郭广昌先生的投资哲学非常明确：投资企业本质上是投人。因此，复星集团每兼并收购一家企业，从CEO到业务部门的一把手，整条业务线都被原封不动地保留。
其实，整个经营层一个人都不动，大股东心里也没底。于是，复星集团就指派了一位财务总监进入被收购企业。集团给财务总监的第一项权利是签字权——子公司的所有现金交易，都必须经过集团委派的财务总监签字。但是，财务总监表面上受董事会的委派，其实根本就办不了。
比如，当采购部要求付100万元给供应商时，财务总监签还是不签？如果财务总监签字，他不懂业务，自己心里没底；如果他不签字，工厂没有原材料，很快就会停工。董事会很快就发现这一方法并不奏效：财务总监单枪匹马闯入这家企业，如果不懂业务，业务部门根本就不会配合他。
如何解决这个问题呢？董事会向我请教跨国公司的相关经验。我给出的解决方案很简单：在财务总监进入企业时，同步导入全面预算系统，并在每个部门挑选一位储备干部，兼任预算管理员。预算管理员必须双线汇报：一方面，向业务部门一把手汇报；另一方面，向财务总监汇报。如此一来，不就解决了财务总监不懂业务的问题了吗？
当下，虽然很多企业也有预算管理员，但预算管理员大多是专业的财务人员。几年前，我辅导了一家年营收规模达50亿元的集团公司。当我进入这家企业做调研时，我发现这家企业的预算体系堪称完美：表单精美，数据逻辑也很清晰。于是，我不解地问这家公司的董事长：“你们公司的预算体系做得这么好，为什么还要请我做顾问呢？”
这位董事长哭笑不得地对我说：“这套预算体系是花了好几百万元请专业的咨询公司做的，看起来非常精美。但问题在于，今天在我们公司内部一谈到预算，各个部门对财务总监都很有怨言！”
我仔细了解其中原委，才明白症结所在：原来，这家企业在集团成立了预算管理中心，并为此专门招聘了8个预算管理员，他们分别来自中央财经大学、上海财经大学、厦门大学……毫无疑问，这些全国顶级大学的高才生财务专业能力很突出，但短板也很突出——他们都不懂业务。
为什么这家企业的预算体系会陷入一团糟的窘境呢？原因在于预算管理员没有选对，在挑选预算管理员时，能力模型发生了错位。那么，一个优秀预算管理员的画像是什么样的呢？根据30多年的实践经验，我发现一个优秀预算管理员应该符合三个画像。