每月报告：改善经营管理
在调研企业的过程中，我观察到有些企业虽然做了预算却基本不奏效，而有些企业每年年初的预算基本都能完成。经过对比研究，我发现这两类企业最大的差别在于预算管理是否形成了“预算—分析—改进—评价”的闭环。
如前所述，预算管理本质上是全员目标管理。企业在将预算目标分解到每个部门以后，还要总结月度报告，对月度报告进行分析，寻找差距，并检讨形成差距的原因。如果企业不进行月度检讨，快到年底时才发现预算目标实现不了，那么此时补救便为时已晚。因此，每月6日前，预算经理必须将上个月的月度预算执行分析报告呈送给预算委员会。预算报告必须详细分析各部门的预算项目完成率，并纳入预算责任人的改进计划，确保年度预算可控。
为什么要每月提交预算报告呢？如果不理解其中的价值，那么执行效果难免会大打折扣。因此，我们要先来解决认知问题。从根本上讲，预算体系是一套经营管理工具，编制预算只是对工作计划进行数据测算和验证。但是，绝对不是预算出来就万事大吉了。
我们还要通过预算报告，对实际经营情况进行量化分析。比如，本月的收入预算是3亿元，为什么这个月只完成了2.8亿元？为什么采购部门预算的变动成本是6000万元，但实际的变动成本却是6500万元？为什么预算利润率是15%，但实际利润率却只有13%？……企业只有每月不间断地对数据进行量化分析，才能够推动问题快速解决；只有找到差距，并分析问题产生的真正原因，才能找到改进的方法。
因此，预算报告就是要复盘实际执行中的差距，将各个岗位的月度预算目标作为标尺，量一量各个部门、各个岗位的工作成果，通过与实际数据对比找到差异，分析原因并持续改进，以推动达成最终的预算目标。如果实际经营数据优于预算数据，企业就要从中萃取出标杆经验，并复制给其他部门；如果实际经营数据未达预算目标，企业就要复盘未达标的原因，并及时地改善经营管理。
事实上，很多优秀的企业都有开经营分析会的习惯，而经营分析会正是以每月预算报告数据作为标尺，针对性地分析每个月的预算是否得到了有效执行，各个项目的偏差率有多少，为什么会有偏差，问题出在哪里，应该如何进行调整。企业一旦找到真正原因，就能找到改善经营管理的方法。长此以往，经营者的经营能力就一点一滴地积累起来了。
企业应该如何报告预算呢？关于这个问题，我们可以参考华为的“一报一会”制度。
“一报一会”制度是华为应用得非常成熟的管理工具，目前已经普及到其全球所有代表处。所谓“一报”是指代表处经营分析报告，“一会”则是指代表处经营分析报告讲解会。开展“一报一会”的目的是让代表处管理者学会运用财务分析方法，通过对财务指标的解读，找到业务中存在的问题，并采取措施进行改进。
什么样的经营分析报告才算是一份好报告呢？华为公司海外前CFO（首席财务官）何绍茂先生在其著作《华为战略财务讲义》中给出了见解。何绍茂先生发现，一份好的经营分析报告80%的分数源于三段论和经营分析七点。
其中，三段论指的是拿出数据、点出问题、提出建议。
第一段：拿出数据。
预算数据。
核算数据。
目标或改进数据。
第二段：点出问题。
效率、效益问题。
找出问题数据背后的业务动因、业务故事。即使从数据上看不出问题（都达标甚至超出目标），我们也要看“健康度”。
第三段：提出建议。
针对问题，提出解决建议。
下达任务令。
下次会议首先回顾遗留任务进展。
经营分析七点的概述如下：
适当聚焦，避免一份材料包含一切。
给出严谨的结论。
引导大家解读海量的数据，将功课做在关键处，同时注意“套路”。
对标与对上眼：一定要保证与业务主管在同一个空间、同一个频道，用共同语言去沟通，而不是鸡同鸭讲、自说自话。也就是说，财务的痛点和业务的痛点要保持一致，不一致也需要尽力求同。
如何收尾：采用问题管理的方式，提出问题并给出解决建议。预测就是管理未来，为了达成目标和实现更卓越的追求，公司要明确观点，并且要明确建设性的观点。
坚决避免面面俱到、重点不突出，最简单的方法就是每次不超过三点或五点分析。
少用副词。
当然，这只是华为一家公司的经验。由于每个行业都有各自的基因，每家企业可以根据自己的实际情况，设计自己的经营分析会。比如，一家经营生鲜的企业开展经营分析会的频次可能要从每月变成每周，这样才能及时地应对市场变化。但是，无论企业属于哪个行业，预算报告以及经营分析会的基本原则都是不变的，关键在于要及时对标预算，找到差距，改善经营管理状况。
企业要通过每月报告预算以及经营分析会，将每个部门、每个岗位需要关注的重点指标全部核算得清清楚楚，这样才能通过预算体系来检查战略目标以及工作计划是否落地，是否达到了预期的效果，是否需要做出调整。从本质上说，这套预算系统就是一个逻辑化的数字决策体系，让我们通过数据来看业务经营是否出现了问题。
从这个角度来看，这种财务管理能力也会成为管理层的元能力。因为财务数字并不是一个简单的数字，而是真实业务的投影。任何一位企业家和经营者，如果没有通过数据洞察业务的能力，就无法准确地做出决策。
因此，这个过程不仅是改善经营管理决策的过程，也是公司培养干部经营管理能力的过程。管理层可以通过预算建立数字化的经营管理框架。要知道，财务语言是全球通用的语言，更何况虽然这套体系是以数字为主导的，但是其运算规则并没有超出加减乘除的范畴，因此理解和使用的难度并不大。管理层只要在月复一月的训练当中养成数字管理的习惯，很快就能成长为真正懂经营的干部。
在我的企业家学员当中，经常有人向我反馈：在不懂财务管理语言之前，他们对于财务是惧怕的、厌恶的，但是，一旦学会了这套财务管理语言，他们马上就体会到了其中的好处，经营管理立刻变得清晰和简单起来。慢慢地，大家都越来越离不开数字了。作为一名咨询顾问，我也经常有一种体会：当企业很小的时候，管理非常复杂；当企业做大以后，一旦企业家和经营者掌握了一套共同的财务管理语言，经营管理反而会越来越简单。