1个委员会：定三驾马车方案
15年前，我服务于一家世界500强的集团公司，这家集团公司擅长投资并购。每投资并购一家企业，这家集团公司都会要求被投资企业年度ROE不得低于15%。因此，在每一年的预算会议上，董事会都会向各子公司提出ROE≥15%的预算目标。
那么，ROE≥15%的预算目标应该如何达成？董事会不会给出具体要求，但会建议各子公司将其拆解为三驾马车数据：
ROE 15%=白马盈利5%×赤马效率2.0×黑马杠杆1.5
这个预算目标是由董事会设定的，实际却需要经营层去执行，并且执行结果与经营层的奖金分红挂钩。然而人性是趋利避害的，为了更容易地完成绩效指标，大部分经营层都会要求降低预算目标。因此，当15%这个数字下达到各子公司时，不少经营层会向董事会汇报：“报告！现在原材料价格上涨，人工成本上涨，我们的白马盈利上不去，做不到5%，只能做到3%，所以，我们恳求董事会将预算目标从15%降低到9%。”
此时，集团作为投资方也有自己的应对策略。董事会一般会回复他们：“没关系，这15%可以有多种选择。比如，如果白马盈利从5%降至3%，那么赤马效率应该从2提升到2.5，黑马杠杆应该从1.5提升到2.0，这样同样可以达成预算目标。”
这一点无可辩驳，因为根据三驾马车公式“白马盈利3%×赤马效率2.5×黑马杠杆2.0=ROE 15%”，各子公司只需要调整后面两驾马车的预算数据，仍然可以达成ROE≥15%的预算目标。
但是，在一般情况下，董事会的回复说服不了所有人，仍然不乏一些分公司负责人在喊：“报告！白马盈利上不去，只能做到3%。赤马效率也上不去，我们的应收账款、存货、固定资产都降下不来，赤马效率还是2.0。那我们的预算目标能不能低一点呢？”
事实上，无论经营层使用何种说辞，董事会的态度都非常明确：“不行！如果白马盈利只有3%，赤马效率也上不去（只有2.0），没有关系，你还可以把黑马杠杆加大，由1.5加大到2.5，这样三驾马车相乘，仍然是15%！”
总而言之，集团董事会一定会死死咬住ROE≥15%的预算目标不放松。至于如何达成这个目标，就要靠另外一群人来决定了——他们就是由公司高管组成的预算委员会。
一般来说，预算委员会由总经理牵头，囊括财务负责人以及各业务部门的负责人。由于预算体系是企业经营管理的核心抓手，因此，预算一定是一把手工程，由总经理亲自负责这一点并不难理解。大家可能疑惑的是：为什么预算委员会要求各业务部门负责人参加呢？因为预算体系覆盖市场、研发、采购、生产、销售、售后、行政、人事、财务等整个内部经营价值链，所以各业务部门的负责人都必须深度参与，而不是由财务部门单独介入。
在课程现场，许多老板都关心同一个问题：老板究竟要不要加入预算委员会呢？这个问题不可一概而论，要根据实际情况来判断。如果一家公司是首次导入预算系统，那么老板必须担任预算委员会一把手，亲自带领核心高管团队历练2～3年。因为预算本质上是一种管理工具，它是对整个中高层管理者职业化程度的规划、培养和锻炼。
老板什么时候可以功成身退呢？当整个企业的预算偏差率不超过15%，并且整个管理层在管理企业的过程中，能够自发地将预算系统作为经营管理的核心抓手时，老板就可以交班给职业经理人，只承担董事长的角色，负责制定ROE预算目标以及批准预算即可。
言归正传，预算委员会具体应该承担哪些职责呢？首先是制订三驾马车的预算方案。通常来说，三驾马车方案不是一锤定音的，而是要由预算委员会的成员反复沟通和讨论决定的。假设企业要将赤马效率从2.0提升到2.5，这并不是简单地改一个数字。这个目标的实现，需要多个业务部门齐心协力地将库存期限从30天降到15天，需要销售部门将应收账款期限从50天降到40天……这些都要具体地落实到业务计划当中。所以，这个过程是相当复杂的。
在经营实践中，我发现经营者对如何驾驭前两驾马车是比较熟悉的，会设法提升利润率预算和资产周转率预算，但是，对第三驾马车黑马杠杆的认知却容易陷入误区。在职业生涯中，我经常遇到某些专业能力很强的财务总监，他们知道白马盈利和赤马效率预算数据很难调上去，但黑马杠杆操作起来很简单。于是，他们会出“奇招”——找一家小贷公司贷款2000万元，这样一来，黑马杠杆就加大了。
实际上，这是一个“昏着儿”，因为这种方式容易给企业带来巨大的经营风险，最终可能导致企业所赚取的利润都被小贷公司吸走。因此，这里我要特别强调一下：通过贷款方式增加的黑马杠杆，要单独剥离出去。企业必须寻求一种健康的提升黑马杠杆的方式，即类金融模式，比如：对客户收取预收款，对经销商收取保证金，要求供应商延长应付款账期……类似的方式带来的金融杠杆才能通过审查。
尤其在后疫情时代，经常有很多企业家向我抱怨：受到疫情的影响，经营层总会提出降低ROE预算目标的要求。但是，我要告诉各位：如果董事会没有顶住压力，确实降低了ROE预算目标，那就意味着预算委员会的失职。因为即使白马盈利和赤马效率受到了影响，企业也有办法设计出有效的黑马杠杆。
举个生活当中的例子：2020年双十一期间，我去商场购买衬衫。进入商场以后，我发现到处都挂着打折的牌子，但是，我想购买的这个品牌居然一分钱都不降。我好奇地询问导购缘由，她告诉我：“先生，我们家衣服确实不打折。但是，如果您在会员卡账户中储值1万元，我就可以给您打个八折。反正衬衫是易耗品，几个月以后，您还得更换！”
那一刻，我马上明白过来，这家企业就是驾驭黑马杠杆的高手。让我们来做一个假设：如果这家服装企业给客户打八折，那么它的白马盈利会从10%降低到8%。但是，如果客户在这家店储值了1万元，那么未来这家服装企业的销售规模会扩大，因为它已经锁定了未来的销售额。更重要的是，这家企业的黑马杠杆会提升，因为这家企业向客户收了预付款，而这笔钱是没有成本的。因此，高维度的企业家和经营者一定要懂这个逻辑，要知道在经营管理的过程中有三个提升ROE的抓手。
预算委员会必须克服重重困难，合理分配企业资源，制订低成本方案、轻资产方案和类金融方案，驾驭好白马盈利、赤马效率和黑马杠杆三驾马车，以实现企业的年度预算目标。需要强调的是，预算目标的分解不是纯粹的三驾马车数字游戏。如前所述，预算既是绩效考核的依据，也是年度工作计划的落地，因此，分解预算目标，必须确保数据与各个部门的年度工作计划高度一致。具体来讲，大家要从三个维度来思考。
增加白马盈利，工作计划中要有低成本方案。各个部门的工作计划必须有低成本的详细方案，降低采购成本、税金、三项费用的每个计划都要有可行的实施步骤。
提高赤马效率，工作计划中要有轻资产方案。各个部门的工作计划必须有轻资产的详细方案，应收账款的账龄降低多少天，要详细到每个客户的信用天数降低多少天；存货周转天数降低多少天，要详细到原材料、在产品和产成品的周转天数分别降低多少天；等等。
加大黑马杠杆，工作计划中要有类金融方案。各个部门的工作计划必须有类金融的详细方案，哪些客户要采取预收款的结算方法，哪些供应商的账期可以延长，等等。
最终，预算委员会就可以分解三驾马车预算目标（见表3-1），并制订出提升三驾马车的解决方案。(https://www.daowen.com)
表3-1 分解预算目标
除了制订三驾马车方案之外，预算委员会作为公司全面预算管理的审核机构，还应该承担以下责任。
审查公司的整体预算方案，并提出指导意见或建议。
在预算编制和执行过程中，对各部门发生的分歧、矛盾等问题进行协调。
审查预算方案后，上报公司董事会审议。
审查预算调整方案后，上报公司董事会审议。
接收预算分析报告，并提出预算工作改进建议。
什么样的预算委员会才算是一个好的预算委员会呢？我给大家分享自己职业生涯当中的一段经历。
2003年，我在一家集团公司担任财务总监，当时这家集团公司在重庆收购了一家公司。收购完成后，董事会专门为这家公司招聘了一个非常专业的财务总监。这位财务总监拥有相当傲人的职业经历——他之前在跨国企业担任过多年的财务总监，因此，董事会一致看好这位财务总监的专业水准，并火速将其派往重庆子公司。
这位财务总监上任以后，第一项任务就是为子公司做预算。当时正值预算季，我一共收到了100多家子公司提交的预算方案。根据集团惯例，各子公司的高管都要到上海总部来做预算的审查和报告。一到开会时间，大家都吵得不可开交，拍桌子、瞪眼，声音一浪高过一浪。唯独这家重庆子公司的高管相互尊重、彬彬有礼、温文尔雅，短短两个来回，其第二年的预算指标就成功通过了总部的审核。
重庆子公司的总经理非常高兴，董事会也很欣喜，心想：不愧是从外资企业挖过来的财务总监，果然有两把刷子！万万没想到，到了第二年执行预算的时候，第一季度还没有过完，重庆子公司的总经理便向总公司提出“退货”，要求炒掉这位财务总监。
要知道，集团每投资一家企业，董事会都只会指派一名财务总监进入企业，现在人家却要求“退货”，这令总部十分难堪。董事会要求我务必查清楚事情的原委。
细问之下，我才发现：原来，这位财务总监扛着董事会的大旗，要求各业务部门严格按照预算管理企业的资金流，有预算的钱才批，没有预算的钱坚决不给。
听到这番解释，我很诧异地说道：“这很好啊，这就是集团要求财务总监做的事情。”
子公司总经理接着诉苦说：“可是你不知道啊，问题是我们的采购总监、生产总监、营销总监根本就不愿意配合。这三位总监明明白白地告诉财务总监：这份预算是你做的，你去执行就好了，与我们有什么关系呢？”
后来，我才了解到：这份预算根本没有经过预算委员会的多次讨论，只是由财务总监利用其高超的专业技巧，参照这家企业过去的数据，一夜之间炮制出来的。当然，最终的预算数据便与董事会要求的ROE≥15%完全吻合了。
在我的印象中，预算委员会就是一个“吵架委员会”。因为预算决定整个企业管理层年终奖金的高低，与绩效系统是对应的，而人的本性是趋利避害的：很多人在制定预算目标的时候会把收入做低，这样来年就容易完成；同时会把成本做高，这样来年用钱就方便。但是，收入做低，成本做高，利润就没有了。因此，预算委员会必须居中平衡和协调。
在我过去任职的多家集团公司中，预算委员会通常都会吵得不可开交：每一个预算数据，每一个数据的来源，都要经过反复的争论和推敲。通过吵架这种激烈的脑力激荡方式，各个部门的负责人认真地评估预算的可行性。只有这样“反复锤炼”出来的预算，第二年执行起来才会更加有效。因此，各子公司往往开会越频繁，吵架越激烈，相应的预算执行效果就越好。
在很多大型企业当中，各个业务部门的预算通常会经历多轮质询会，通过上上下下多轮质询，团队成员的认识统一了，目标也就逐渐清晰了。正因为每个部门都深度参与了讨论，所以它们的责任感都很强。因此，我建议每年在编制预算的时候，预算委员会应该主持七八次甚至更多次的“吵架”会议，最好能做到每个礼拜吵一次。等到每个部门都认可了预算数据，第二年预算执行的准确率就会更高。
2020年年底，在我的全面预算方案班，有一家公司讨论到凌晨2∶30。第二天，其中一位组员分享的感悟令我十分动容。他说：“为什么我们会讨论到那么晚呢？是因为我们深入到预算当中，马上发现许多业务数据没有想象的那么好，多个部门一碰头，就发现问题特别多。所以，我们一直在吵架。我来自营销部门，说实话，以前我一直和财务部门对抗，总觉得财务部门始终在拖我们的后腿，我们要跑到前面总是受阻。但是，昨天上完课以后，我改变了自己的认知。过去我们只看销售额和利润。事实上，我们应该站在公司全盘去考量，包括应收账款、库存等。所以，昨天我们在做预算作业的过程中，每一个模块都不像过去一样走过场，而是真正开始磨合。任何一个地方遇到问题，我们都回到计划当中来重新梳理，去寻找这个问题的本质是什么，那个数据为什么不对，源头问题是什么，哪个部门需要负责，哪个部门需要做出哪些改变。”
很多企业的预算管理之所以推行不下去，关键原因在于各部门各自为政，沟通力度不够。正因为缺少深度沟通，所以彼此不理解对方的业务，总是站在局部利益的角度去思考问题。吵架是一个寻求共识的过程，它可以帮助大家站在对方的角度去理解全局，理解自己的业务是如何影响其他部门的。最终，大家通过多次推演、研讨，达成一致意见，形成全局观，能够站在公司利益的维度来思考业务问题。
好预算一定是吵出来的，吵出来的预算才接近真实的业务情况，才能真正成为企业经营的导航系统。