方法不当：预算的季度性“难产”
第三宗罪是方法不当，导致预算“难产”。
许多企业抓不到预算的本质，缺乏专业、有效的预算工具。面对一大堆数字、表单，管理层忙乱无章，来来回回讨论3～6个月，也无法完成预算定稿，耗时耗力。最后的结果是，所有人都疲惫不堪、怨声载道。
我曾经辅导一家上市公司，其销售规模处于行业前列，每年保持30%以上的收入增长。诡异的是，这家公司的股价却一头朝下、疲软不堪，股东非常不满意。我打开这家公司的年报，发现这家公司的ROE远远低于行业平均水平，没有获得任何机构投资人的关注。
在当年3月进入这家上市公司辅导时，我发现它的年度预算还没有批下来。于是，我询问总经理：“你们公司是什么时候开始启动预算的呢？”
总经理无奈地答道：“付老师，我们从去年9月就启动了，来来回回折腾了很多遍，就是没法达成共识。”
后来，在访谈的过程中，这家公司的一位高管与我开玩笑地说道：“付老师，我电脑里的预算版本，一开始以月来命名——10月版、11月版、12月版，后来变成以天来命名，最后命名为吐血版、打死都不改版……”
作为一家上市公司，上一年9月启动预算，到了第二年3月居然没有结果，为什么？从表面上看，问题好像是出在多个部门各自为政，又缺乏一套统一的科学方法，最后导致预算的“季度性难产”。然而，我认为这还没有触及根本的问题。这家企业根本的问题在于，经营者没有真正理解预算管理的本质和逻辑。预算不是各部门的“圈地运动”，不是想方设法地把资源圈进来，而是要站在全局的高度，为公司实现战略目标做最有效的资源配置。(https://www.daowen.com)
预算系统是企业经营的抓手，而经营企业归根结底是经营资源，如何才能保证公司的资源得到充分利用呢？你必须确保资源配置与企业的战略目标上下一致，将战略、计划、预算和绩效一以贯之，全部打通。战略是企业未来的样子，战略要落地，必须有计划。而企业要完成这些计划，应该配置多少人力、财力、物力呢？这些都是预算必须要解决的问题。尤其是处于扩张期的企业，如果没有科学的资源配置体系，就有可能盲目投资，最后导致过度负债，倒在现金流上。所以，战略—计划—预算—绩效是循环驱动的。
因此，预算不是简单的数字游戏，做预算既不是填数据、填表单，也不是和公司谈判，想尽一切办法把钱和资源圈进来。预算是要将战略和计划做数字化推演以及分解，将公司的预算目标拆解到每个部门、每个岗位、每个人头上。从这个角度来看，预算是一套严密而精确的分工体系。只有找到了分工的底层逻辑，企业才能快速地找到预算的框架系统，帮助企业上下迅速达成共识，并找到一套流程化的预算编制方法。
如果更进一步思考，预算管理应该成为企业上下共同的思维方式。北京大学国家发展研究院的陈春花教授对于预算的价值，发表过一段发人深省的评论，她说：“预算控制管理，核心是组织上下要形成同一个对话体系，用共同的标准来对话。因为有共同的对话体系，大家讲一样的标准、关注共同的要素、有共同的认知，就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态。这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。很多时候，公司无法达成一致，你说你的，我说我的，并不应该完全归结为文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来做出评价。标准缺失，评价不一致，是无法对话并达成共识的，这一点显得尤为重要。”
我非常赞同陈春花教授的观点。从某种意义上说，预算不仅仅是一种管理工具，更应该上升为组织共同的思维方式，沉淀为企业的文化基因。只有正确理解预算的本质，并沿着本质找到一套预算的框架体系，且在日复一日的训练当中内化为所有人共同的思维方式，它才能真正沉淀为企业方法论，解决预算的“难产”问题。
一言以蔽之，要找到编制预算的正确方法，企业全员首先要理解经营模式，包括战略、计划、预算和绩效四大环节。预算的编制必须以各个部门的年度计划为依据，而年度计划又必须与公司战略保持一致。
有了这个共识，企业才可以真正开始编制预算。编制预算前，企业要建立预算委员会，培养预算管理员，把董事会设定的预算目标ROE分解为白马盈利、赤马效率和黑马杠杆，再以各个部门的工作计划为依据编制业务预算。业务预算汇总平衡三大报表，计算三驾马车数据，从三个维度来评估资源配置结果是否满足预算目标。预算编制需要从上到下、从下到上反复多次讨论后才能定稿。关于具体的预算编制及管理方法，后文会给出详细的方法以及落地工具。