预算不是上枷锁，而是定规则
在我辅导的客户中，一位做化工原材料的企业老板给我留下了深刻的印象。
这个老板原来只是一个小个体户，专门做化工产品的代理，由于为人诚信、勤劳，小本生意做得相当不错，很快便赚到了第一桶金。赚到第一桶金以后，他敏锐地抓住机遇迅速转型，不再满足于做化工产品的代理，而是投入大量的技术人员加强自主研发，最终研发出了一种新型的化工原材料。很快，这家企业就发展到营收6亿元的规模。
企业做大了，按理说老板应该很高兴，但是这位老板却非常忐忑，尤其是在每次付款签字的时候，他都觉得非常被动：不知道这个字能不能签，该不该签。
举个简单的例子，你可能就能理解他的处境——
每当采购总监提交购买原材料的付款申请单时，他就非常头痛。为什么？因为企业做大了，他根本不了解实际的业务情况，拿过来的签字单让他两眼一抹黑：签了担心有风险，如果付了不该付的钱，那么这笔资金就只能打水漂了。
如果不签字，那采购总监一定会说：“老板，生产总监告诉我，我们的原材料只够维持到下周三。如果你不签字，工厂就会停工，那么客户再下订单，我们可来不及备货。”
老板一听，心里免不得着急：要停工？那可不行，万一对客户造成重大影响，交违约金是小事，让客户觉得我们的交货周期跟不上，丢了客户可是大事啊。斟酌再三，还是签吧！字是签了，可是他心里一百个不踏实。每次大额度的签字单都让他两手发抖，他根本不知道哪些能签，哪些不能签。
听他讲完，我觉得很奇怪，于是问他：“你们没有做预算吗？”
“预算？”老板觉得更奇怪了，“做了啊，去年年底就把预算做完了，我们整个公司管理层的指标都分发下去了，每个人还签了责任书呢！”
“那预算在哪里呢？”
“预算都在抽屉里啊！”这位老板答道。
我这才明白，他根本没把预算用起来，急忙说道：“你错了！你那个不叫预算，预算是用来管理的，每一笔付款都要针对具体的预算。”
他这才恍然大悟：“哦，原来我这个不叫预算，只是一堆废纸而已！”
在课堂上，我曾经多次分享这个案例，因为在我做培训和入企辅导的十多年间，有不少老板向我表达过同样的困惑：“付老师，在创业的时候，每一次签字我都清清楚楚。但是，现在我害怕了，一到签字的时候就手发抖，心也在流血！”
为什么？因为公司做大以后，业务量太大了，老板已经无从把握细节，对于每一笔钱该不该花，老板心里根本没数。
财务预算编制完成后，并不意味着预算管理的结束。实质上，预算制定了一套企业花钱的规则。有了这套规则，无论老板还是员工，都有了一套达成共识的决策标准。
从我对诸多企业的观察来看，谈到预算管理，老板都是愿意的，但是下面员工不乐意，因为他们对预算存在认知误区：大家普遍认为，预算仅仅是老板用来定目标的工具，或者是财务部门用来砍费用的武器。一旦有了预算，未来开展业务就如同野马套上了缰绳，因此大家普遍对预算有着强烈的抵触情绪。如果再加上预算体系的操盘者不专业，对于预算体系一知半解，那么这种现象就会越发严重。
很多老板也向我抱怨说：“我们公司的管理层做预算就等于圈费用，所有人都想方设法地先把费用圈进来。因为只要圈进来的费用越多，明年花钱就越方便。所以，做预算就是一个管理层和公司博弈的过程，这让大家都很痛苦。”
这就是预算管理推行不下去的症结所在。管理层把做预算看作给自己“上枷锁”，认为预算是公司砍费用的武器。恰恰相反，预算管理的目的不是给管理层“上枷锁”，而是定规则。
任何资源都是有成本的，谁占用了资源，谁就要承担占用资源的责任和成本。那么，经营者如何才能承担这个责任呢？企业要通过预算管理体系，建立一套花钱的规则。这套规则是为了帮助企业优化资源配置，提前控制风险，提前发现问题，并找到应对的方法，最终实现企业的ROE最大化。如果站在经营者的角度看这个问题，那么你会发现，管理预算不是为了砍费用，而是为了帮助经营者更好地达成自己的绩效目标。(https://www.daowen.com)
讲到这里，你可能就明白了：为什么我一开始就强调没有预算是盲人摸象，而一旦有了预算，你就一清二楚。因为预算系统是先算后做、先胜后战。一旦预算数字清晰了，该不该签字，老板就很容易做到心中有数。
一旦公司建立了ROE预算管理体系，各部门在付款的时候，就只需要填报付款申请单及相关单据等，并提交给预算委员会审查。预算委员会审查的逻辑也非常简单：有预算就审批通过，财务就可以付款了。付款完成以后，预算委员会每个月会形成预算执行分析报告，并将其反馈给各个部门，这就是管控预算的基本流程（见图8-1）。
事实上，任何一家企业要保证长远发展，都必须进行程序化作业。当程序化和标准化得到很好的运行时，所有人都会得到更多的自由，而不是被制约。
预算管控强调的是建流程、建制度，按照制度来进行流程化管理。过去，很多企业没有导入预算管理系统，想要花钱只需要老板点头就可以了，这造成“会哭的孩子有奶吃”，最终导致资源配置效率低下。
图8-1 预算管控流程
一旦建好预算管理流程，对于预算内支出，老板就可以直接授权给预算委员会来执行。到了月底，预算委员会再提交一张汇总表给老板过目。如此一来，审批效率就大大提升。否则，一旦老板出差十天半个月不回来，而预算内费用又批不下来，后续的工作进度势必会受到严重影响。
因此，经董事会审议、股东会批准的年度预算下达后，各部门都必须严格执行，每一项支出都必须经过预算委员会审核后方可支付。需要强调的是，预算内项目支出不可串科。如果上月累计支出未超支，那么本月可以超支，但本月累计数不得超支。
这句话听起来有些绕口，为了帮助大家理解，我举个具体例子——
如果销售部门本月的招待费预算是100万元，结果本月实际只使用了80万元，那么剩下的20万元可以计入下个月。如果下个月销售部门的招待费预算还是100万元，那么下个月招待费的总额可以超支，但超支的金额不得高于上个月结余的20万元。也就是说，只要招待费不超过120万元，预算委员会都可以审批通过。但是，这笔费用不可以串科，只能用于招待。如果销售经理想把招待费预算结余的20万元挪用到培训费上，预算委员会就不能审批通过。
当然，预算的过程管控并非是完全刚性的。在当下瞬息万变的市场环境中，如果完全按照预算严格执行，那么当业务部门看到了新的机会却苦于没有预算时，企业应该如何处理？别着急，企业可以在过程管控流程中设置预算外审批程序。当然，前提是预算外审批必须呈送董事会和股东会审议。
除此之外，企业遭遇下列情形，也需要启动预算调整程序。
不可抗拒事件。
国家宏观政策大幅调整。
市场需求发生重大变化。
公司战略、架构发生重大调整。
刚刚过去的2020年就是一个非常典型的年份。由于受到全球新冠肺炎疫情的影响，我们服务的诸多企业也是喜忧参半。比如，由于全球疫情肆虐，而中国疫情控制得当，因此船运的市场需求暴增，这导致一家做船运贸易的企业2020年的业绩增长远超预期。面对这样的环境，企业在惊喜之余，也应该及时地调整预算。
再比如，有一部分外贸型企业由于受到疫情冲击，其国外市场严重萎缩，企业生产甚至处于停滞的状态。在这种情况下，企业的战略必定要做出重大调整，转向国内市场。相应地，这类企业的预算也必须重新调整。
当然，企业也不能过度频繁地调整预算。一般来说，一家规范的企业应该有董事会议事规则。比如，公司规定：不超过预算10%的变动交由预算委员会审批，超过预算10%的调整需要经过董事会批准。