大型航空制造企业转型升级的市场管理内涵与主要做法
大型航空制造企业转型升级的市场营销管理是通过营销创造价值的理念树立、企业战略引导营销战略、市场管理体系构建、敏捷响应的市场营销能力提升和市场风险防范与控制，充分整合调配内外部资源，在融入世界航空产业链、融入区域发展经济圈的环境下，挖掘和满足市场需求，体现客户价值，建立持续客户关系，最终实现从传统产品供应商到体系训练服务商、从分散型产品制造到系统型配套集成、从国内大型国企向现代国际公司的转型升级。
大型航空制造企业转型升级的市场管理主要做法是：
（一）转变思想，树立适应企业转型升级的市场管理理念
随着企业改革的不断深化，中航工业洪都逐步树立了市场意识，在市场开拓、市场营销等方面也取得了一定的经验。但是，由于长期的计划经济体制和军工企业传统思维惯性，商业观念、导致市场意识比较淡漠，在企业的运营中还是重生产、轻营销，会“做”不会“卖”；偏重于技术突破，轻视商业成功；偏重于功能需求，对客户心理需求、技术的商业应用和价值创造关心不够；以客户为导向的营销意识和“客户为中心”的理念没有真正形成。面对国际国内市场新的发展形势，中航工业洪都尽快调整思路，加强市场营销管理，探索适合企业自身的市场营销管理模式，以应对未来更为严峻的竞争态势。
1.树立现代市场营销理念。客户价值决定企业价值，企业为客户提供增值服务的能力决定企业的营利能力。因此必须将企业发展目标与客户价值融合，即客户需要企业做什么与企业能为客户做什么结合起来，加快推进市场战略调整，逐步树立“客户成功我成功”的市场理念。坚决破除市场营销就是产品销售、仅仅是销售部门职责的观念，把营销纳入整个运营体系，系统谋划，整体推进；破除“技术导向”、“产品本位”的传统思维，树立“市场导向”、“客户满意”新观念，以市场化的观念推动现代市场营销。如中航工业洪都作为中国的教练机基地，主动研究探索军队飞行训练体制改革发展方向，预先研究新一代高级教练机，为军方实施训练体制变革提供强大支持。与此同时，还积极承办了军事飞行训练国际交流会议，创办了《教练机》期刊，通过学术交流的形式传递着教练机发展理念，主动引导市场需求，成功地推出初—中—高系列产品，满足了飞行员训练体系全过程的需求。
2.树立企业形象和品牌意识。现代商业社会已经进入知识经济时代，无形资产的价值早已超越有形资产，无形资源的重要性早已超越了有形资源。品牌是一个企业最重要的形象和无形资产，是现代企业竞争之本，是企业持续发展的生命力和竞争力的体现。以前，军工企业对品牌的认识也仅仅作为商标的代名词，而国内军品的包装、标识都按照国军标执行，客观上也限制了品牌的推广和使用。为此，在人们心目中能够记得的武器装备名称往往都是武器序列名称，如：东风、神舟等，或别称，如猎鹰、海豹等，而对这些产品的品牌和生产企业却很难直观了解，这主要是军品市场的特殊性，以及计划经济时代缺乏竞争，军工企业普遍没有实施品牌管理等原因造成的。现在，中航工业洪都在中航工业大品牌下推行子品牌战略，在抓好产品质量的同时，为客户提供增值服务，建立了产品全寿命和全价值链的服务保障体系，为客户提供全面的培训、现场支持、维修、备件支援等服务。在极大地满足客户需求的基础上，提升了企业形象和品牌价值。K8飞机、猎鹰飞机在国际上均获得很好的声誉。在品牌的建设上，中航工业洪都按照“以军促民，以民拥军”的指导思想，积极引入民品产业，下属投资企业大部分都冠以“洪都”名称，从而借助“洪都”的品牌优势，以较高的起点，进入民品产业。投资企业通过“军工品质、洪都制造”的军工精品文化，向各方展示着企业的科研制造能力，有力地推动着自身实力的提高，同时也大大地促进了母体企业形象和“洪都”品牌的提升。
3.树立价值创造观念。商业模式是企业创造价值的核心内在逻辑，客户价值决定企业价值，企业为客户提供增值服务的能力决定企业的营利能力。中航工业洪都主要从客户价值识别、企业内部价值梳理细分、集成网络构建等方面入手创新商业模式，加速从制造型企业向制造服务型企业的转变。首先是出口模式从单纯产品出口向产品出口和提供解决方案并重转变。从最初出口K8飞机整机到出口整套生产线，并提供完善的售后服务保障，延伸了产品价值链。其次是军贸出口依赖少数国家向市场多元化转变。长期以来，中航工业洪都的军贸市场是要集中非洲地区，通过市场战略的调整，逐步实现了南美等多个市场的突破，市场逐步实现多元化。再次是市场培育从单一注重军品到军民并举的转变。通过利用现有航空技术积极开拓非航空民品市场，研发了智能机器人等新兴支柱项目，从顶层布局上实现集成化发展，打造了军民互动的良性循环发展模式。
（二）市场营销由机遇引导向战略引导的转型
我国航空工业企业必须要面对国际化的市场竞争和适应国际航空工业的发展趋势，发展战略的制订和市场战略的选择对企业的生存和发展至关重要。中航工业洪都深刻认识到：航空产品涉及国家安全和国际战略定位，是当今世界经济、科技和军事竞争的战略制高点；军工产品的对抗性决定了军工企业在国际舞台不掌握具有自主知识产权的核心技术就没有市场；企业产品要想获得市场主动权，营销战略必须由机遇引导向战略引导转型。
1.优劣势分析，战略规划布局。在“十二五”发展规划中，中航工业洪都确定实施“三棱镞”战略，即军用航空（包括国内军品、国外军贸等）、民用航空及非航空民品三个板块的市场战略，通过对政治军事、技术革新、经济发展、产业政策法规、行业现状、发展趋势、市场需求、竞争态势等方面的公司外部环境和对技术资源、物质资源、人力资源、财务资源、隐性资源、网络资源等方面的公司内部环境采用标杆企业分析，制订出公司战略布局图，并运用波特五力模型、波士顿矩阵等战略工具综合判断，优化出公司产品业务组合和各项业务发展战略。
2.细分市场，实施业务组合。中航工业洪都的市场主要包括军用航空、民用航空、非航空民品三个板块。军用航空市场是中航工业洪都的主导业务，2010年实现军用航空业务收入约42多亿元，约占总收入的83%；民用航空业务收入约1.5亿元，约占总收入的3%；非航空民品业务收入约5亿元，约占总收入的10%。
基于“突出航空主体、坚持寓军于民、坚持有所为有所不为”三项业务发展原则，中航工业洪都通过业务范围、市场关联度、吸引力等业务领域考虑，运用SWOT、GE战略组合工具分析，制定出包括飞行训练系统、航空零部件制造、非航空民品等六大块组合。
图1 中航工业洪都业务组合
3．由机遇引导向战略引导转型的战略定位。
（1）飞行训练系统由机遇引导向战略引导转型下的混合市场战略。20世纪末，在国家经济战略下引导的国际市场开拓机遇期，中航工业洪都实现了K8系列飞机的国际市场成功。随着近年来国际市场中型教练机市场的饱和和高端军用飞机的更新换代，以及世界航空产品的高度发展，公司对产品如何实现升级，制订了“初→中→高”教练机飞机型谱发展战略引导产品转型。在成功研制出L15高级教练机后，将初级教练机、中级教练机投入到“高端产品集中，低端产品投入不足”的北美市场进行开拓战略，将L15高级教练机投入到PT6、K8飞机占有的市场进行渗透战略，并以“初→中→高”系列产品平台上完善十大飞行训练系统，从而将公司“构思一代，预研一代，研制一代，生产一代”的循环研发战略充分融入到市场战略中。
（2）航空零部件制造由机遇引导向战略引导转型下的专业化发展战略。2008年，国家制订了大飞机战略，中航工业洪都通过积极争取，成功成为了国内四家机体结构供应商之一。面对这一机遇，中航工业洪都以C919项目条件建设和航空城新厂房建设为契机，加快公司的专业制造能力和装配能力建设，形成稳定的机身制造能力，同时在有优势的专业领域开展零部件制造对外供应；以转包生产的模式促推国外航空转包快速发展，以项目为牵引，提升管理水平，扩大转包规模、逐步提升产品层级。
航空零部件制造业务的战略重点是成本控制、先进的机体零部件研发和制造能力建设以及专业的机身供应商品牌建设。中航工业洪都通过加强成本控制，降低航空零部件价格，增加了企业的市场竞争力；加强机体零部件研发、制造能力建设，打造机身COE，构建专业生产线，提高设计与制造一体化、设计制造装配能力，有重点地选择突破某些关键技术领域，从而具备独特的技术优势；通过加强质量管理，保证产品交付质量，加强生产管理与控制和物流管理，保证高水平的准时交货率，国内业务以机身为主，国外业务积极向机身部件发展，形成专业的机身供应商品牌地位。
（3）非航空民品由机遇引导向战略引导转型下的兼并收购战略。按照“平台建设、业务支撑”的总体设想，中航工业洪都进行了非航空民品机制体制改革，将现有非航空民品产业进行市场化改革，并适度发展，有所为有所不为，建立非航空民品平台——民品产业子公司，并按照现代企业制度，理顺集团公司与子公司的责权利关系。
中航工业洪都通过早期的摩托车、高尔夫车等民品市场建设，积累了民品产业生产管理能力，今年来通过并购常州电动车，积累了资本化运作管理经验。这些市场，产品价值较为低廉，附加值不高。面对非航空新兴民品市场，中航工业洪都深度分析国家“十二五”规划，对游艇、高压变频器和线缆实施兼并收购战略。目前正在通过资本化运作并购具有较好品牌和生产力的游艇制造公司、高压变频器制造公司和线缆制造公司，进入行业后，逐步成为国内游艇、高压变频器和线缆行业主要制造商。
图2 三维市场管理模式
（三）三维市场管理模式的创新
从中航工业洪都的产品竞争环境上看，主导产品教练机市场相对主力战斗机容易饱和，民用航空处于低端零部件转包加工，非航空民用产品还未实现系列化，要想实现商业的成功，关键是通过服务增值形成核心竞争力，从而提高体系化的产品价值含 量。中航工业洪都的做法是秉承“实现客户价值最大化，企业效益最大化”的价值理念，建立“服务提高价值”的赢利模式，对产品价值链整合，实施三维市场管理，即业务维度差异的全市场分类管理，产品时间维度差异的全生命周期管理，服务职能维度差异的全业务流程管理。
1.全市场分类项目管理。中航工业洪都在军机军贸、民用航空、非航空民用产品三个市场上业务维度具有一定的差异性。军机军贸主要服务于国内外国防装备，但需中航技、保利公司等代理公司与客户联系，从而形成了“品”字结构的相互服务的市场；民用航空业务包括国内外民机零部件生产、航空转包业务，产品多处于生产上的增值环节，形成的是“串”式的服务市场；非航空民用产品多数处于并购投资或整机制造阶段，与客户保持着“链”式服务市场。
中航工业针对客户不同的业务维度差异，按照B to B三种商业模式特点，分别成立了经营发展部、国际业务部、民机部、非航空民用产品部，管理CJ6、L7、JL8、L15、K8、N5B、C919、B747、米其林、GE、机器人等业务市场。
2.全生命周期管理。中航工业洪都在对各类市场进行维护过程中，针对产品在导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段所需不同的设计、计划、生产、销售工作，主管科研生产的部门配合各类市场部门进行全生命周期项目管理。飞机市场上,L7飞机处于产品生命周期的导入期，科研开发部门积极配合民机部，按照市场客户调研信息进行改进，满足客户的要求；L15飞机处于产品生命周期的成长期，经营发展部、国际业务部通过制订营销计划，极力培育国内外客户；K8飞机处于产品生命周期的成熟期，生产部门、客服部门配合国际业务部，做好产品使用的保障工作；CJ6飞机处于产品生命周期的衰退期，客服服务部针对客户现有产品状况提出风险管控手段，维护老客户的利益。民机市场上，C919处于产品生命周期的导入期，民机部按照中国商飞的研制要求，培养优秀的供应商，同时做好产品技术管理；B747项目处于成长期，民机部通过加强计划、生产上的项目管理，保障产品交付的及时性和安全性。非航空民用产品市场上，米其林都处于成长期、GE处于成熟期，工作重点主要是抓好项目生产管理，按时交付产品。
中航工业洪都通过对产品在生命周期的不同阶段管理，市场的信息、客户的所需能够及时传达至产品的核心生产领域，也就保障了客户的利益、保障了企业的利益。
3.职能流程管理。中航工业洪都采用三层业务管控，即公司决策层、公司管控层、公司执行层。公司决策层制订公司业务发展战略，公司管控层带领团队突击各个业务，公司执行层也就是公司各个部门，主要职能就是按照职能维度的差异，围绕市场经营目标，对设计、研发、生产、营销、物流、客服等进行全业务流程的服务管理。
图3 制度与流程管理系统
中航工业洪都对市场管理制度和流程进行了梳理和显性化的优化升级。公司各个部门按照调整后的组织结构及职责分工，按照“决策层想事、副总师管事、职能部门干事”的原则，组织对标先进企业流程，在50多个业务域的业务流程进行分析、优化和深化，将市场管理工作中的财务管控、市场营销、物资采购、项目跟踪、风险控制、人员管控等管理理念融入流程管理。
（四）基于“5C”策略的市场营销管理体系建设与升级
“有业务就有市场、有市场就有体系”，中航工业洪都在市场管理体系发展上，经历了“创业—中小企业—大型企业—跨国企业”的过程；经历了“拼个人资源—拼团队力量—拼资源—体系对体系的较量”的过程。实施“客户策略、文化策略、成本策略、便利策略、沟通策略”的“5C”市场营销管理体系，就是变“销售”为“营销”、变“坐商”为“行商”，变“产品销售”为“为客户实现价值增值”。基于“5C”策略的市场营销管理体系，公司将市场管理工作中涉及到的制度、流程、策略、分析工具和方法、客户数据等基础工作从组织管理、营销管理、客户管理三个方面夯实系统标准化平台，从而完成体系的标准化建设与升级。
1.组织管理。成立市场营销管理体系建设领导小组，负责决策体系建设的总体思路和行动纲领，对长期发展目标进行规划和指挥工作；下设领导小组办公室，负责制订市场营销管理体系制度、实施办法、控制流程等行动准则，编制《年度市场营销工作评估报告》，对市场开拓业绩量化测评和人员考核、奖惩激励；市场研发管理、职能管理、营销与客服三个团队组织单元分解年度经营目标，实施市场研究、市场策划、市场推广各项行动方案，协调日常工作问题。
2.市场营销管理。按照制度、流程规定的业务工作内容，依据年度市场经营目标，制订包括市场策略、竞争策略、新兴市场、市场信息、市场需求、市场走势、市场风险、渠道管理、推广管理、销售管理等内容的工作计划，通过企业运营管控系统实施跟踪业务进展。
3.客户管理。公司客户管理工作主要包括构建市场集成化客户网络、细分客户差异化营销和客户分类管理。
市场集成化客户网络。中航工业洪都通过以营销网络和社会网络为主的客户资源逐渐构建了市场集成化客户网络。设立北京办事处，保持与中航工业航空装备公司、空军装备部科研订货部、海军装备部航空订货部的联系；依靠中航技公司和保利公司合作，开拓国外市场；与政府、研究机构、大学、研究所和企业建立战略合作关系，获得地方政府在政策、融资等方面的大力支持，开发非航空民用产品市场。
客户细分差异化营销。公司在实行标准化客户管理和保证提供标准化服务的前提下，更加关注重要客户的差异化需求，以提供差异化服务提供重要来提高重要客户的满意度和忠诚度。
客户分类管理。客户结构的优化必须以公司战略为导向，以具体的业绩指标为衡量标准，通过比较不同的客户结构对公司业务的盈利能力、成长能力的贡献度，找到相对理想的客户结构，实现将战略资源投入到重要客户的目的。中航工业洪都在客户分类管理体系中，首先以客户对公司未来发展的重要性为依据，将客户划分为战略、重点、普通和观察四种类型；其次按照与客户合作的阶段，并考量客户所在行业及其自身的成长潜力，将客户开发细分为培育、成长、成熟、忠诚四个阶段；最后通过将客户的重要性和合作阶段两者相交叉，得到细分后的客户分类矩阵。一方面，客户分类管理体系从客户成长的动态角度反映了公司关键客户的成长路径和效果，是综合反映公司业务状态及发展潜力的关键性图表；另一方面，客户分类管理体系有助于保持各种类型客户合理的比例，为公司业务的稳定、持续增长提供了保证。
（五）敏捷响应的市场营销能力提升
市场营销能力是企业实现战略目标的重要支撑，是企业核心竞争力的重要组成部分，通常包括产品研发、信息收集、市场研究、营销策划、客户关系、快速响应、市场推广、渠道管理、资源集成、产品销售等能力。
中航工业洪都以战略牵引转型，以能力实现升级，构建快速反应的敏捷市场管理能力机制，重点提升产品研发、信息收集、快速响应、客户关系四种能力。
1.产品研发能力。中航工业洪都是目前国内唯一“厂所合一”的大型航空制造企业，从设计到工装、从工艺到制造、从试飞到地面保障、从产品配套到体系服务进行了长期的建设和发展。转型升级过程中，公司结合市场管理，认为行业的创新已不仅仅是新的产品和应用方式，而且是针对市场和客户需求，培育以经济效益为出发点的创新力。因此，运用成本策略和沟通策略，一方面，每年按收入的5%投入产品研发，用于技术升级，持续提升实用和前瞻性技术成果；另一方面，及时与客户进行沟通，关注市场、了解市场每个阶段的需求，保障预订经营目标。
公司将猎鹰高级教练机及其配套的飞行训练体系开发重点放在了技术研究。首先，中航工业洪都联合集团内、国外先进机构、国内高校、中科院、其他军工科研院所开展广泛的研发合作，开展关键技术攻关，在一些新技术领域获得良好的技术支持，提高训练系统的研发能力和系统集成能力以及产品的训练效费比和维修性、保障性。其次，成立市场研究部门，提高市场反应能力，缩短研制周期，克服长期形成的受计划经济影响较深的军工管理惯性，让企业贴近市场、积极参与竞争。再次，采取组建项目联合研制团队等形式，让市场部门、采购部门、生产部门、客户服务部门甚至中航技等客户都参与先期产品研发，从流程上保证产品可准确、及时地体现和反映市场发展趋势和用户的要求，提高市场反应能力。2011年，公司接待了11个国家21个团组考察评估、项目与技术洽谈，预计未来五年，以猎鹰高级教练机为主导产品的飞行训练系统业务的年均增速为28%，2015年飞行训练系统业务预计实现收入65亿元。
2.信息收集能力。注重市场情报和信息的搜集，建立多渠道的情报信息搜集网络，第一时间获取市场和客户信息。公司拥有专门的技术和市场情报的科技部门，通过定期收集和专题收集，利用集成化的市场客户网络、互联网等平台获取最新信息，将所收集到的重要情报信息在公司内部门户网站专栏共享，同时分类识别，按类别、重要性分别录入公司图书馆馆藏数据库、国防信息中心数据库、航空信息中心数据库、期刊全文数据库，为市场管理部门和领导决策提供参考。
3.快速响应能力。中航工业洪都作为产品制造价值链的中端，一方面需要对各级市场和客户快速做出反应，另一方面核心能力就是要及时、高质量做好产品供应链管理，即必须快速响应客户需求，及时交付产品。实施“制造振兴工程”的第一步就是建设总装脉动生产线、数字化柔性装配生产线和车间制造执行系统（MES系统），实现了由传统飞机装配模式向高效的流水线作业方式的转变，实现了由高强度、低效率的操作环境向低强度、高效率的操作环境的转变，实现了长周期、高成本的粗放型管理向短周期、低成本的精益型管理转变。
4.客户关系能力。公司对产品交付前保障、交接中支持、交付后维护等各阶段，进行文化交流、现场指导、远程技术支持、专项保障、客户培训、客户走访服务，实现客户关系的良好维护。
文化交流。文化是一个群体（可以是国家，也可以是民族、企业和家庭）在一定时期内形成的思想、观念、行为、风俗、习惯、代表人物，以及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。实施文化策略，研究客户的物态文化层、制度文化层、行为文化层、心态文化层等四个层面，并把心态文化层作为核心，以提升用户对中航工业洪都品牌的认同，提升中航工业洪都的品牌价值，提升客户关系的长久友好发展。例如，在中航工业洪都的发展战略中，正在着力打造“中国教练机”的品牌，目标就是，在全球市场环境中，只要说到教练机、说到中国，就是中航工业洪都。
现场服务。公司在与客户产品交接过程时，例如K8飞机在海外建线、飞机空地勤人员培训等服务，保障人员进行现场技术支持，指导用户正确使用和维护产品，协助用户排除故障，收集产品质量信息以及用户的建议，第一时间解决客户技术难点，赢得客户好评。
远程技术支持。在产品交付后，客户突发性遇到技术问题，公司客户服务部门及时通过电话、网络视频等交流工具，在保证国防秘密的前提下，实施远程技术支持。
专项保障——公司在接到重大演习、飞行表演、航空展览等任务时，成立保障指挥部以及各级保障组，并明确工作职责，组织制订保障工作方案和应急预案，开辟备件发放绿色通道和故障件排故的加急通道。60年国庆阅兵保障任务中，中航工业洪都以“零缺陷、零失误、零故障”完成了各项保障服务任务，获总装颁发的“国庆阅兵装备保障突出贡献奖”、中航工业授予的“‘0910’任务突出贡献单位”、国务院国资委表彰的“国庆60周年阅兵保障服务先进集体”荣誉称号。
客户培训——根据用户要求，积极组织实施对用户使用维护人员的技术培训。通过组织专家指导教学、现场理论教学、实际示范操作、举办学习班和组织学员实习等多样化的方式，利用现代多媒体技术制作培训教学系统，提高用户对产品的认知和了解，更好地保障产品的使用和维护。
客户走访——公司定期组织相关部门(产品设计所、质量安全部、科研生产管理部)等人员访问用户或召开座谈会，及时了解产品使用情况，征求意见，解决存在的问题，以提高产品质量和服务质量。
中航工业洪都在提升产品研发、信息收集、产品交付、客户关系能力的同时，始终认为无论何种能力的建设，都离不开团队的建设，各级市场管理都需要在团队人员协同配合才能完成。由此，公司实施多序列岗位管理体系保障员工职业规划，对经营管理人才以决策和执行能力培训为主线，对专业技术人才以创新和攻关能力培训为主线，对技能人才培训以技艺技能精进为主线，加之“制造振兴工程”、“质量提升计划”、“五大工程”、“加强客户观念，提升沟通能力”等项目进行“实战演练”，整合人才资源进行团队管理和技术人才建设。
（六）市场风险的防范与控制
1.周密考量，科学判定，明晰市场风险管理策略。中航工业洪都高度重视市场风险的防范与控制，由董事会战略与发展委员会牵头，组织市场体系关联部门相关人员会同著名咨询公司专家采用“头脑风暴”等多种工具充分分析了国有高科技军工制造企业经营管理特点、核心产业产品特性、企业既定战略导向、企业商业模式、外部市场状况、企业面对不同情况导致市场变化的承受能力等诸多要素，通过反复论证，以不同“代”产品为区隔分别明确了市场风险管理策略，有效指导了市场风险管理工作。
2.多层剖析，综合论证，确定影响主价值链市场风险关键指标。鉴于市场风险在企业运营主价值链上具有传导关系，不能将其独立或割裂，因此，企业运用现代管理系统分析工具，通过高层访谈、部门访谈、风险管理调查问卷、专家分析相结合的方式开展风险评估和内控诊断，专家组充分分析了市场战略实施过程中各环节面临的主要风险，风险评估结果显示市场战略实施风险产生影响的主要流程集中于产品（服务）定位、产品制造进度及质量保障、成本控制、对客户反馈意见的响应效率等生产、管理区域，并通过对这四项业务流程的内控情况进行进一步分析，找出了公司在这些业务流程中存在的管理缺陷。再通过反复筛选，确认了核心产品主价值链市场风险关键指标。
3.健全体系，优化流程，科学运用市场风险管理工具。为保障市场风险管理工具的有效运用，中航工业洪都先后建立了贯穿公司决策层、管理层、实施层、监督层的风险管理组织体系和制度体系，各层级相关人员把市场风险控制点渗透到有关工作程序、流程，并明确了各级风险指标，通过各负其责，协调推进，及时发现公司内影响市场风险管理的内控体系、流程缺陷，并及时加以改进。同时通过建立科学有效的市场风险应对机制，保证企业能根据实际情况采取合适的防范与应对方案，保障企业市场风险最小化，效益最大化。
具体到产品中，以L15飞机为例，在逐步建立市场风险管理体系的同时，中航工业洪都结合产品各阶段面临的风险，对产品在投入市场前后的定位、研发、产品试飞、定型交付、售后客服各阶段进行了全方位的市场风险控制分析，最终形成了在世界高级教练机市场具有高性价比特点的新产品，充分起到了为新产品保驾护航和市场管控的作用。
4.开阔视野，转换观念，打造市场风险管理文化理念。从计划经济向市场经济持续转型的国有军工制造企业，普遍存在规范意识强、市场风险意识弱的问题，对此中航工业洪都决策层一致认为，企业要高度重视、科学对待市场风险，必须在坚持“不盲目、不迟钝、不过敏”的原则下在企业内部全面打造和推进市场风险管理文化理念。为此，公司给各职能部门发放了风险管理读本，并定期在刊本《班组学习材料》中增加风险管理内容，让职工了解市场风险管理知识，增加职工的风险认知度；并通过把市场风险管理工具纳入企业管理创新工具包、明晰各级岗位各项工作风险要素、多媒体宣传、专题研讨、风险事件剖析、强化市场风险事件奖惩等诸多手段，将风险因子导入到每位干部职工的思想意识深处。