聚焦客户感知的宽带运维服务“四维一体”高效运作的主要做法
（一）以网络质量为基础
江西公司以提升网络质量为宽带运维服务的基础，首先从推进工程施工与工程维护组织及责任合一入手，实施“一体化”网络管理；同时抓住网络薄弱环节，实施“主动化”网络整治。
做法1.推进“工维合一”，实施“一体化”网络管理
针对以往采取接入网工程施工和工程维护由不同工程队承担的施工维护模式，工程质量没有保障、日常维护过程责任推诿现象普遍、维护管理没有抓手等问题，江西公司全面推进“工维合一”，将工程施工和工程维护责任一体化。
（1）引入有竞争力的代维公司，同时负责工程施工和工程维护，并将运营指标和维护指标作为工维合一的考核指标。
（2）以“六个对接”为抓手，实现对代维公司的嵌入式管理。一是机构对接。各市公司建立接入网中心，配置工维分包管理岗位，代维公司对内部工维业务重组，从业人员、车辆、仪表实际到位。二是流程对接。代维分公司工作流程嵌入江西公司生产流程之中，各项流程均设立对口联系人，实现无缝衔接。三是系统对接。江西公司IT系统向代维公司开放，依托IT系统执行代为考核。四是考核对接。市县分公司对代维公司的考核每月在电子运维系统上报，代维公司下的县工维中心接受江西公司和代维公司双重考核，考核办法相互参照，考核重点一致。五是重点工作计划对接。代维公司各项维护工作计划及时在江西公司的CPMIS系统中立项。六是骨干能力提升对接。江西公司与代维公司联合建立“工维合一”培训基地，落实培训设备、仪表、材料等，分阶段完成代维人员的技能认证培训。
通过二年的运作，维护模式从“以抢代维”顺利转变为“修维并举”，有效减少工程施工“重进度、轻质量”，“重当前、轻长远”现象，减少日常维护过程责任推诿现象，达到“建设一处、整治一处、规范一处、成效一处”的整体效果，“预检、预修”的主动维护明显加强，主动维护工单由每月400张提升到1600多张，障碍抢修及时率由57%提高到85%，障碍申告数同比下降10%。
做法2.抓住网络薄弱环节，实施“主动化”网络整治
鉴于缺乏基于客户视图的网络管理手段，无法做到精确化管理，宽带网络末梢的维护只有在出现网络障碍或在客户投诉后才进行维护等问题，江西公司利用天翼宽带网络评估分析系统，实施“网络达标分析、设备脱网影响分析、用户掉线预警、资源覆盖能力分析、客户视图”等。并针对接入网脱网问题组织开展“畅优行动”、针对雷电灾害天气易导致网络故障开展“春雷行动”、并开展“iTV提质”、“速率不达标客户整治”等网络整治专项活动；维护服务由被动变为主动，实现可预见性、针对性和精确化的宽带网络管理，客户可感知的网络质量得到明显提升，宽带网络申告率由21.35%下降至16.10%，宽带网络障碍率由5.9%下降至3.9%，接入网设备脱管率由7.2%下降至0.8%，接入网拥塞率由5.6%下降到0.12%。
（二）以优化服务过程为关键
江西公司以优化服务过程为关键，把客户感知和服务难点作为关注的重点，分别推行“集中化”、“流程化”的内部管控和“透明化”、“自助化”的客户服务。
做法3.关注客户感知，推行“透明化”、“自助化”客户服务
对10000号宽带客户申告深入分析发现，宽带故障以客户自身引起的客户侧故障居多，占比77.85%。为此，江西公司着力为客户提供自助排障手段，加强与客户的信息告知提醒和沟通互动，全力提高客户自助排障能力。
一是建立长效的客户化运营机制。针对业务即将到期、欠费、割接、流量消费、装维工单处理过程的等各种场景，落实客户动态变化信息在10000号、客户端、营业前台等企业各客户接触点的传递和面向客户的主动推送。
二是集中建设“宽带客户自助服务系统”，通过事前信息主动推送提醒、事中门户页面引导、10001号语音自助排障、“宽带好帮手”客户端软件四种方式，帮助客户自助了解业务开通及故障处理的进展，通过网厅、10000号、网页、客户端软件、短信等多渠道了解引起障碍的原因，提高客户自主处理问题的能力。针对用户可正常上网、用户无法正常上网、用户投诉等不同的情况引导客户根据不同的自助服务流程进行自助服务。
三是实现宽带拨号成功后显示上网时长、宽带实际速率、线路质量、签约起止日期等信息；宽带到期或欠费的情况下则自动弹出提示页面，并给出续费建议和相关政策；拨号失败情况下自动判断故障原因并引导自助排障。
系统上线以来，客户的自助处理能力大幅提升，宽带客户障碍申告率下降30%，客户原因障碍申告率下降40%，节约了大量人工成本，减轻了故障受理中心的工作负荷。
做法4.关注服务难点，推行“集中化”、“流程化”内部管控
难点1:大量的无资源、电缆设备类故障、数据错配、受理差错等疑难工单停留在各IT系统的各环节，有的处理时长高达十多个小时，且无人管控、考核。难点2:无资源类、电缆老化、设备故障等原因引起的投诉率较高（无资源引起的投诉占比约为30%，非客户端电缆故障占比35%，设备故障占比10%），工单的集约化管控较弱。为解决以上难点，江西公司在内部强力推进“集中化、流程化”管理。
一是强化工单集中化管控。成立以本地网为单位的客调中心，明确客调中心负责全区所有固网装维工单的集中调度和全流程管控；明确响应时限和响应及时率。
二是开展“工单局内施工十分钟”活动，强化业务工单局内端到端的管控主要做法有：营业前台工单受理的规范化、测量台线路与设备资源配置的准确化、工程项目资料的管理闭环化、设备开通自动高效化、卡单处理标准化、业务流程进一步优化、基础数据管理常态化。
三是全面实施了无资源响应流程。为支持“无条件装机”，一方面启动“资源增效”专项活动，主动盘活资源、将低利用率区域的资源优化调整到高利用率区域和无资源区域，加快能力响应；另一方面建立“工单级”宽带末梢网络建设响应流程，在原有装维流程中，增设无资源核实、无资源发起、无资源响应、无资源建设到位、无资源客户告知、无线网卡上门替代和回收等岗位，实现无资源工单的及时响应的闭环管控，杜绝无资源工单随意撤单和旁路。
推行集中化、流程化后，局内工单流转时长由过去的14.8小时，缩短为0.8小时，工单回退率低于0.5%，顺装机率达到了92%，社区经理更线率达到80%，营业前台资源能力确认时间＜15秒，前台基本可即时答复用户装移机条件。全省无资源响应率达98.38%，无资源建设及时率达94.4%，无资源撤单占比由原来的40%下降到5%。
（三）以IT支撑为保障
江西公司自主研发“天翼宽带网优平台”、“掌上运维”、“全流程工单管控系统”等多个IT系统，实现网络稳定故障少、网络易用好用、快装快修。
做法5.研发天翼宽带网优系统为主动化网络整治提供手段
鉴于维护支撑系统分离导致缺乏对宽带网络用户服务质量历史数据的积累和分析功能、缺乏针对网络工程维护改造效果的后评估功能、缺少对网络服务能力的自动测试自动预警能力。江西公司整合IP综合网管系统、资源系统、CRM系统、施工调度系统、10000号系统等多套系统的信息，创新建立天翼宽带网优系统，实现了设备脱管用户预处理，易掉线用户的预警，宽带网络达标整治，宽带用户的档案管理，网络利用率分析等应用，使得宽带网络维护管理可量化，为主动化网络整治提供了有效的手段。
做法6.掌上运维系统满足随时随地业务处理需要
为提升运维效率，满足运维人员任何时间、任何地点自助查询、自助操作的需要，江西公司将原来桌面系统的功能迁移、整合到智能手机终端上，面向各类使用者提供统一的掌上运维系统。掌上运维系统与综合告警系统、电子运维系统、资源系统、全业务处理系统等系统通过接口连接，以手机客户端的形式，向维护人员和管理人员提供工单接收回单处理、资源查询变更操作、在线预处理、包区支撑关系查询、在线帮助、通知公告等运维操作，有效减少了中间支撑环节，显著提高了维护效率，如客户现场平均处理时间从40分钟缩短为3分钟。目前全省已有占装维人员93%的人使用了该系统。
做法7.全业务工单监控系统实现工单的全流程管控
为减少卡单现象，支撑“局内工单施工十分钟”活动，江西公司研发了全业务工单监控系统，实现了电信业务工单全流程、跨平台综合化、实时性监测，利用一个界面监测所有工单在局内和局外施工各环节处理进程，从全流程角度对各工位滞留工单进行主动预警。系统对服务开通、服务保障等跨系统流程的关键环节、系统衔接环节进行实时监测，对流程及环节对应的指标进行计算，以图形方式展现服务过程存在的问题，并以监测结果为依据改进服务过程的薄弱环节，达到开通和保障服务能力提升的目标。同时支持智能化的施工预警及干预流程，实现各岗位、各环节预警工单自动化，并打通反向接口，对业务卡单进行在线激活和处理。该系统在集团内产生了较好的影响，广东、四川、湖南、安徽、陕西等兄弟省先后组织人员来我省学习该系统的部署经验，并成功推广到贵州。
（四）以队伍建设为宽带运维服务的根本
江西公司从“能力、业绩、文化、体系、创新”五个方面开展工作提高客端人员满意度，使得客户端装维人员士气提升、队伍稳定。
做法8.从五个方面着力，全面提升客户端装维队伍能力为解决客户端装维队伍工单高峰期老员工易流失，新员工招聘难、留住难，骨干员工士气不高，班组管理不到位等问题，江西公司从五个方面着力，优化客户端装维队伍建设，提升装维队伍满意度。
一是开展业绩对标，即在全省市县装维服务队伍中，开展装移机履约及时率等关键指标的业绩对标。
二是加强文化建设，重点树立“三个一”（一个愿景、一个口号、一个形象）的团队形象，创建“三区一墙”（交流区、整装区、工作区、班组文化墙）优美环境，树立提升自我、提升效率的学习理念，建立交流和晨会制度，开展丰富多彩的文体活动。
三是提升员工维护装备能力，重点提升FTTH装维队伍能力，包括强化内训师队伍建设、组织3-5级客端技师认证。同时加强装维队伍装备，推广“掌上综调”，加强班组信息化建设，确保员工能力有效发挥。
四是加强标准化班组体系建设，重点强化班组长岗位体系、班组长能力提升。在组织框架中明确班组设置，在职位体系中明确班组长职位，明确班组长岗位晋升通道，审核与认定班组长任职资格，核发岗位津贴，签订不同形式的用工合同等。建立班组长人才储备机制，挖掘班组内部的管理人才，及时为班组输送新鲜血液。原则上，班组长必须参加D阶管理者能力提升培训、客端装维内训师培训，并通过4级以上客端技师认证。
五是创新创业，重点建立工单协作机制，实施班组装维目标认领机制，开展“五小创新”活动，推进客户端装维创业活动。
客户端装维队伍建设后，客户端装维人员满意度由65分提高到了80分，市县装维骨干流失率下降到1.12%。