以信息化为纽带提升企业战略绩效管控水平的实施背景

（一）集团公司大力倡导综合平衡计分卡战略管控

综合平衡计分卡作为中航工业实现“两融、三新、五化、万亿”战略落地的管理工具，从2009年起已在中航工业全行业内大力倡导和推动实施。

2010年6月2日，集团印发了《中航工业2010年度管理创新工作要点的通知》（计字〔2010〕35号）明确了集团公司管理创新的总体工作思路是：“围绕构建集团公司管理创新体系，抓方向、抓体系、抓标准，突出一条主线，推动两翼齐飞。突出一条主线，即从集团公司总部到各直属单位、成员单位坚定不移地全面推进综合平衡计分卡（IBSC）的实施。推动两翼齐飞，即推动各单位在管理创新工作上的标准动作和自选动作相结合”。《通知》还明确了各单位推进IBSC的目标。2010年7月，年昌飞公司制定下发《公司综合平衡计分卡推进方案》。明确了公司综合平衡计分卡推进组织机构及职责，推进原则和工作思路，确定了推进工作规划，完成了公司战略地图和计分卡的制定，构建起公司内部的图卡体系。

（二）战略管控是昌飞公司实现大发展的需要

最近几年来，昌飞公司在研型号逐步增多，科研和批生产高度交叉，公司一直实施的是经济责任制考核方式。车间奖金以生产任务完成情况为依据量化考核，即按件或按工序计奖；各职能部门奖金是以生产单位职工每月平均奖金为基数，根据各职能部门的部门系数来计算奖金，缺乏有效的激励机制，各职能部门存在干与不干一个样，干好干坏一个样的现象，没有具体有效的方法来衡量各单位的贡献,并且这种绩效考核方式是以业绩结果考核为主，是秋后算帐的考核方式，缺少事前策划等战略管控手段。对各单位的工作内容及业绩没有进行量化考核,不能充分激发各单位干部职工的积极性和创造性,各单位及领导的责任未得以落实。因此，中航工业昌飞公司适时提出了“以客户价值为中心，打造品牌一流、技术一流、管理一流、效益一流、核心竞争力强的精益昌飞”战略愿景，为实现昌飞战略愿景，对标国际一流企业，航空企业传统管理模式存在的一些共性问题日益凸显，原有的传统企业管理模式很难适应公司战略发展需求，制约了精益昌飞的推进，必须转变管理方式。通过管理创新提升公司创新、创效能力，为公司科研生产任务按节点完成提供了管理上的支撑，也为实现“精益昌飞”的目标夯实管理基础。

（三）战略管控与信息化结合才能发挥管理的先进性

企业要实现真正的“过程”管控，必须用数据说话，没有信息化就难以获得准确、实时的数据。先进的管理理念在中国的文化背景、人情观下，一旦缺乏有效的手段工具，难以落地，传统的考核过程常常以定性为主，缺乏定量的支撑，很多时候只能依靠考核者的主观印象判断。而信息化则可以巧妙解决这一难题。昌飞公司在科研生产经营工作中，学习先进的管理理念，实践先进管理模式，运用先进的管理方法和工具。将先进管理理念融合到业务工作中，解决管理和业务“两张皮，管而不控”的现状，实现对业务工作的全程管控。大力推进信息化工作，将科研生产经营与先进管理相结合，先进管理与信息化相结合，信息化与考核相结合，对业务工作中“瓶颈”和“难题”实施攻关和突破，提升公司现代化管理水平。