二、典型经验
（一）以章程制定为契机，推进学校治理体系和治理能力现代化
中国政法大学在章程建设中，妥善处理了一些重要问题。一是章程制定主体。广泛吸收了包括大学举办者、学校管理者、教职工和学生以及其他利益相关者在内的代表参与，并由大学举办者最终审定。二是规范章程编制程序，着力充实完善章程内容。三是明确章程“宪法”地位，严格章程修订程序，使其不受任何个人意志和组织力量的干预，真正成为学校最高准则。最终形成了以《中国政法大学章程》为学校“宪法”，以教学、科研、学科、人事和财务等专项规章制度为支撑，有关实施细则为辅助的制度体系。
吉林大学作为部属高校中较早正式发布并施行现代大学章程的高校，根据国家教育体制改革试点项目和《高等学校章程制定暂行办法》的基本精神和要求，开展了大学章程修订和完善的调查研究工作，《吉林大学章程（修订）》坚持遵循法律法规、维护章程权威、立足学校实际、突出自身特色、完善制度体系、推进改革发展的原则，符合高等教育改革发展趋势和学校实际，体现了学校改革发展的基本精神理念、主要经验成果和广大师生员工的意志，表达了全校上下的共同愿望，为学校改革发展提供了新的制度设计和保障。自2009年以来，学校依托大学章程共出台各类规范性文件100余份，不断完善了以《吉林大学章程》为“基本法”的学校制度体系。
四川大学在章程制定过程中，学校先后召开了20余次调研座谈会、10余次专题会、6次校务会、3次常委会研究和讨论制定学校章程，努力使章程既符合国家法律法规和大学发展规律，又体现学校历史、现状和未来改革思路；同时，学校启动了学校规章制度、机关部门和业务单位职责与服务指南的修订汇编工作，编定了《四川大学规章制度汇编》《机关部门和业务单位职责与服务指南汇编》，推进了学校管理工作制度化、规范化和科学化。章程制定工作基本完成后，学校又启动了章程配套制度的梳理、制定和汇编工作，共梳理原有制度128项，新修订完善和新制定制度39项，着力形成靠制度解决问题和推动工作的长效机制。
（二）建立利益平衡机制，完善大学内部治理结构
华中师范大学着力建立一整套利益平衡机制，在完善大学治理结构，推进现代大学制度建设上进行了一些有益的探索，取得了积极成效。
第一，处理好大学与政府、高校的关系，探索实行党的领导与事业法人治理相结合的董事会或理事会运行机制。审议型的董事会（或理事会）将对学校党委常委会提交与会的关于大学发展过程中的重大战略和决策问题进行审议，审议结果还将交由学校党委全委会形成最终的决议。决议最后交由校长领导下的学校行政组织执行，并接受教职工代表大会对决议执行工作的质询，以此形成党委领导、社会参与和校长负责有机结合的治理架构。
第二，处理好政治力、行政力、学术力与民主力的关系，探索构建科学合理的权力系统。在行政管理方面，本着精简、高效的原则，从人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新四大职能出发，对学校内部的各项常规管理事务进行整合，按扁平化的组织模式来设置机构，实现分类管理，突破传统的垂直管理模式。在纵向权力配置方面，学校实行校、院两级管理体制，除需要学校统筹规划和统一管理的事项外，涉及教学、研究和社会服务的事权、财权和其他资源配置，将权力重心下移，使院（系）获得更大的自主权。在加强学术委员会建设方面，为避免行政权对学术决策的过多干预，学校调整了学术委员会的构成，校长和职能部门负责人退出学术委员会，由无行政职务的资深教授担任学术委员会主任，学科规划、职称评聘、发展规划制订以及相关的资源配置、学术成果水平鉴定等权力都回归学术委员会。在发挥教职工代表大会作用的基础上，进一步发挥教职工民主管理、民主监督的权力，明确教职工代表大会在维护教职工基本利益方面，具有赞成和否决权。
第三，处理好决策权、执行权与监督权的关系，建立高效有序的权力运行机制。决策权上，进一步发挥党委全委会的作用，学校重大事项，如发展方向、干部工作、财务预决算等重大决策由党委全委会作出。执行权上，围绕决策的执行，校长积极主动、独立负责地进行教学、科研及行政管理工作，推进行政执行的高效化和专业化。监督权上，突出建立党内监督、行政监督和群众监督三位一体的全方位监督体系。
第四，处理好提议权、审议权与定议权的关系，探索建立对“一把手”的约束机制。学校在决策机制上，分离提议权、审议权和定议权，将其分配给不同的机构。提议权充分发扬民主，定议权则坚持集中制，建立起相应的制约机制。为了使提议更加科学，学校成立了咨询委员会，对重大事项提出咨询意见，为集体决策提供咨询。成立法律顾问团，一些关系复杂的事项在决策前提交法律顾问团审议，提出法律意见，作为决策参考。
（三）以推进教授治学为重点，探索建立学术权力与行政权力协同制衡机制
东北师范大学积极探索和推进学校学术治理结构变革，不断拓展与完善学术组织功能。学校按照“分层次”的原则，从学院（部）、学校等两个纵向层面上构建“教授治学”的学术治理体系。
教授委员会：学院层面上的“教授治学”。东北师范大学早在2000年5月在国内高校中率先实行教授委员会制度。教授委员会建立伊始，学校就赋予教授拥有“治学科”“治学术”“治学风”和“治教学”等四方面“治学”的权力。在改革项目实施中，学校对教授委员会制度进行了进一步完善。一是学校领导不再担任教授委员会主任职务，进一步实现学术权力和行政权力的相对分离。二是建立对教授委员会成员的约束和考评制度。每年年终，教授委员会成员围绕其所代表学科的“队伍建设”“人才培养”“科学研究与建设”等内容进行述职，并对学科发展的现状及未来3～5年的发展构想进行汇报。然后由学院全体教师投票选举，决定其是否留任。2012年对《东北师范大学学院教授委员会章程》进行了全面修订，制定了新的学院教授委员会章程。新章程对学院党政联席会在学院事务决策中的地位、教授委员会的性质和职责、教授委员会委员的聘任与考核标准等问题进行了明确；特别是对学院教授委员会聘任机制进行了调整，规定授委员会委员实行任期制，任期3年，连任一般不超过两届，并规定原则上每届教授委员会委员的更新比例不低于1/3。通过章程的修订，东北师范大学教授委员会制度得到进一步完善和发展。
专门委员会：学校层面上的“专家治理”。2006年，学校取消了校一级的学术委员会，重新建立了哲学社会科学学术委员会和自然科学学术委员会，赋予它们相应的纯学术事务的决策权力，并制定了《东北师范大学哲学社会科学委员会章程》和《东北师范大学自然科学学术委员会章程》，对两个学术委员会的职责职能、组织方式、权利义务进行明确规定。继校学术委员会重组之后，学校又相继成立了教务委员会、预算工作委员会、校园建设规划委员会、文献资源建设委员会、人才队伍建设委员会、国际化工作委员会、大学发展委员会等多个专门委员会，并制定了各委员会章程。这些委员会的设立，构成了涵盖学校内部治理的各个方面。近年来，各专门委员会依据章程赋予的职责，相继审议了学校《十二五发展规划》《十二五发展分规划》，参与了学校本科专业自评估和调整、学术领军人物的引进和补充、省部级科研实验室建设等重大事项的咨询决策，在学校层面与学术有关事务中发挥着越来越明显的作用。
委员会体系：学术权力、行政权力的相对分离与协同运行。东北师范大学委员会体系的建立，不仅有效实现了学术权力与行政权力的相对分离，而且推动了学术权力与行政权力的协同运行。从这些委员会的组成成员来看，除去教授委员会，据统计，行业专家和教授在其他委员会中占到的比例一般都在70%～80%，有效保证了教授在学术事务中权力的充分发挥；从章程中对各委员会的职能规定来看，各委员会依据章程在校内管理领域，按照工作性质及切块管理的原则，对教务、财务、文献资源建设、人才队伍等各方面事务开展充分调研论证，保证了各方面事务的民主科学决策和高效规范执行。由此，学校管理的事、治校的事都交给行政人员，教授们的本业和专长主要是“治学”。学校的学术氛围也日益浓厚，以“治学者为优先”的校风学风悄然形成。
（四）以试点改革为基础，全面实施深化校院两级管理改革
东华大学为了稳妥地推进校院两级管理改革，学校坚持先试点、后推广的原则有序开展工作。2011年3—5月，校长亲自主持召开了4次研讨会和座谈会，与学校机关职能部门负责人，学院负责人等研讨和梳理管理权限下放、学院治理结构、经费分配方案、学院目标任务、考核评价等与深化校院两级管理密切相关的事项。通过研讨，明确了改革思路和具体办法，形成了《东华大学深化校院两级管理改革试点实施办法》（以下简称《实施办法》）。根据《实施办法》，学校于2011年6月底遴选了纺织学院、化学化工与生物工程学院、旭日工商管理学院、环境科学与工程学院4个学院作为深化校院两级管理改革的试点学院。
在试点运行期间，各试点学院按照两级管理目标任务书的要求，结合自身实际积极推进各项改革，所采取的具体措施主要有：一是理顺内部管理体制，吸收多方主体参与学院民主管理，激发职工的热情与活力；二是成立并强化学院教授委员会，积极推进教授治学，充分尊重并发挥教授们在办学中的主体地位，积极推进教授参与对学校学术事务的管理；三是充分利用试点的自主权对制约学院发展的规则和制度进行修正和调整，解决学院以往办学中存在的积弊；四是加强和完善组织建设，充分发挥基层组织的积极性。经过改革试点，各试点学院的队伍建设、人才培养、学科和专业建设、科学研究、国际合作交流等各项工作都较好地完成了目标任务书所确定的发展目标，各方面工作总体呈现出良好的发展态势。
针对试点中存在的不足，为在全校范围内实施深化校院两级管理改革工作打好基础，2013年1月，学校召开会议对试点工作进行了全面总结。2013年4月3日和4月24日，学校又分别召开了各职能部（处）负责人会议和二级学院（部）党政负责人会议，专门研讨推进全面实施深化校院两级管理改革工作，并就《东华大学深化校院两级管理改革实施办法（征求意见稿）》及有关政策制度提出了进一步修改和完善的具体意见和建议，为全面深化校院两级管理改革奠定了基础。2013年5月，学校发布了《东华大学深化校院两级管理改革实施办法（试行）》，自此，深化校院两级管理改革工作在学校所有学院全面铺开。
（五）改革学术绩效评估方式，完善以质量和创新为导向的学术评价机制
长安大学以健全学术绩效评价组织结构为保障，以推动人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新协调发展为关键，科学制订实施方案，明确改革目标、进度安排和配套政策，突出对改革措施的针对性、操作性、实效性，在改革大学学术绩效评价制度的关键环节取得了初步成效。
一是完善教师学术评价分类考核体系。修订教师职务评审办法，将教师高级职务分为“教学为主型”“教学科研并重型”和“科研为主型”三种类型，评审条件按类型单列。
二是建立校院两级学术绩效评价体系。按照“总体统筹、分类指导动态优化”的原则，坚持定量考核与定性评定相结合，完善校、院两级学术绩效评价制度体系。加快完善科学合理的学术激励机制，修订《长安大学科技管理办法》，对学术绩效的考核更加注重关键指标和标志性成果，从关注学术论文的数量向关注论文的质量转变，激发广大教师的学术研究自主性，鼓励教师潜心钻研、创造高层次、原创性成果。
三是改革学术创新组织体系和运行模式。围绕国家加快培育发展战略性新兴产业的需要，组建成立了信息工程学院、电子与控制工程学院、材料科学与工程学院，培育了新的学科增长点。对17个部省级重点实验室、工程中心，基本实现了实体化运行，进一步激发了研究活力。
四是强化不同学科学术评价的分类指导。依据学科属性和研究特点，分类建立理工与人文、基础与应用学科的学术研究绩效评价指标体系。一是建立五级学术绩效评价指标体系，其中一级指标按理工学科和人文社会学科分类；二级指标按科研工作量和科研获奖分类；三级指标中科研工作量包括论文、著作、项目、经费四项，科研获奖分国家级、省部级、厅局级和校级四项，下面分设四级指标和五级指标。二是按照平衡记分卡的方法，依科研工作量和科研获奖的相关指标赋予分值，通过核定不同职称级别教师和科研工作者的科研基础分值，在年度考核时实行科研奖惩，直接与绩效工资和职称晋级挂钩。
五是协调处理好学术权力与行政权力的关系。调整了学术委员会、学位委员会、职称评审委员会的人员组成，严格限定三个委员会中党政领导的名额，增大专任教师和科研人员的比例，确保三个委员会独立行使学术权力。完善校院两级管理体制，进一步明确学校与学院在学术事务方面的职能和权限划分，合理划分校、院学术委员会、学位委员会的职责和权限，充分发挥其在学术评价、学术发展中的重要作用，真正实现教授治学。
六是建立以学术贡献为主要依据的资源分配机制和动态投入机制。结合二级学院的教师数量、职称结构和学术研究现状，分学院核定年度科研任务量，并通过下放财权，实施间接管理和奖优罚劣，实现竞争性资源（人力、财力、物力）的优化配置。学院则以系（所，室）、学术团队等学术子机构为基本单位，核定每位教师的基本科研任务量，并纳入每位教师的年终绩效考核体系，确保优绩优酬。
（六）以岗位分类管理为抓手，不断深化人事分配制度改革
浙江大学自2010年起实施教师岗位分类管理，按照教学科研并重岗、研究为主岗、教学为主岗、社会服务与技术推广岗、团队科研岗、教学岗等，探索教师多渠道职业发展的人事管理体系。实施“1311人才工程”，积极推进“高层次人才队伍建设计划”“青年学术骨干队伍建设计划”和“创新科研团队建设计划”等，以解决拔尖优秀青年教师人才规模偏小、高端人才数量和教师规模不相称，师资国际化程度偏低等教师队伍建设问题。
大连理工大学围绕建立高层次人才引进、培养和使用机制，建立全面推行定岗定编、按岗竞聘、绩效考核制度，制订了《大连理工大学讲师履职考评试行方案》，建立了讲师“3、5、8考核”，8年非升（副教授）即转（岗）的退出机制。此项工作由学校统一组织，每年年底进行一次，根据参评人合同签订情况分3、5、8年三类分别进行考评。评委根据履职报告表和答辩情况，对参评人员的教学工作、科研工作、社会工作分别进行评价并进行综合评价。学校将评价结果与学部（院、部）进行有效沟通，结合学科特点，最终确定续聘、转岗或调离人员。2008年至今，学校共组织了6次讲师聘期履职考评工作，近80位讲师转岗、调离或终止合同。同时，继续完善职务聘任和履职考评制度。2011年修订了《大连理工大学教授和副教授岗位竞聘申报基本业务条件》，对竞聘教授、副教授岗位人员的教学、科研成果、国际化均有明确要求，指导教师学术发展。2012年和2013年还分别完成对全校副高级和正高级专业技术人员的聘期考核，真正实现“按岗聘任、岗变薪变”。
上海财经大学积极探索开放环境下高校师资队伍建设模式，一方面借鉴国际主流师资管理模式和学术评价标准，进行海外院长“非全时实聘”“常任轨”海外特聘教授等方面的制度创新，引进和培养一批具有国际视野、熟悉国际规则、具有国际学术影响力的领军人才和学术骨干。另一方面，积极探索教师岗位分类管理、“新聘研究人员”制度和新进教师首聘期退出机制，对新进中级以下职务教师实行类似“常任轨”的管理方式，不断健全考评体系，逐步提高职务和岗位聘任标准，强化对本土教师的激励导向作用；同时，学校建立开放型、互通式的双轨师资管理制度，通过骨干教师进修计划、双语师资培养计划、高级课程进修计划以及双轨教师合作研究计划不断完善国际化师资培养体系，推动“国内轨”教师的国际化转型，推进双轨师资融合发展，实现师资队伍国际化水平的整体提升。