“分层、分类”的委员会体系：“教授治学”的有效载体——以东北师范大学为案例
在中国特色现代大学制度的建设进程中，“教授治学”体现了科学化、民主化的大学治理方向。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》将“教授治学”写入其中，2014年3月《高等学校学术委员会规程》的颁布，标志着“教授治学”由学者探讨层面进入国家意志层面，继而又进入实质的落实推进层面。东北师范大学在国内高校中率先成立了教授委员会，实行“教授委员会集体决策基础上的院长负责制”，在“教授治学”方面较早地进行了实践探索。以此为基础，不断地进行总结反思和开拓创新，基本建立了体现“教授治学”的委员会体系，使“教授治学”在制度层面不断得以完善。
（一）背景
教授委员会的确切表达是“教授委员会集体决策基础上的院长负责制”。推动东北师范大学创立教授委员会的动因，主要有三个方面。
1.实现高校管理重心下移
1999年高校扩招，东北师范大学和全国其他高校一样，办学规模不断扩大，专业不断增加。一个非常现实的问题摆在面前，那就是学校的管理任务越来越重。在学校规模不断扩大的情况下，很多事情再由学校继续实行“大一统”的管理，将会严重影响学校的发展活力。权力高度集中的高校内部管理体制是在计划经济体制下形成的，它的主要弊端是作为教学科研实体的院系责权不一，或有责无权。在市场经济体制下，院系直接与社会接触的渠道增多，院系在人才培养、科学研究、社会服务等许多方面需要做出科学抉择。在这种情况下，仍沿用权力高度集中的一级决策管理体制，势必导致学校领导事必躬亲、琐事缠身，难以保证决策的科学性和工作的效率性，同时也难以发挥院系的主动性和积极性。如果说权力下放是必然趋势的话，那么下放给谁是至关重要的。不能从学校的行政机构再简单地下放到院系的行政机构，那样只能加剧资源浪费和院系内部矛盾。权力给谁是由院系的主要任务决定的，院系的主要任务是人才培养和学科建设，而教授是院系人才培养和学科建设的核心力量，所以他们理应在其中发挥决策者和建设者的作用，即“教授治学”的作用。学校把治学的事情交给了教授以后，主要职责就是集中精力抓治校，抓人才培养的宏观规划、重要人才引进、重大项目组建、跨学科科研平台建设、教学条件改进等一系列办学的大事。这样，学校才能真正做到“治学”和“治校”两手抓，两手都能硬。所以，必须实现权力重心下移，也就是简政放权。
2.确立“教授治学”的地位
大学作为学术机构，学术性是其安身立命之本。大学的管理与运行必须以学术为重心，大学运行的逻辑就是学术的逻辑。“大学强弱，学术为基；学术兴衰，教授为本。”教授作为大学重要组成力量，是教师中的优秀群体，代表着一所大学的学术水平。教授专注于自身研究领域的教学与研究，拥有较高的教学水平与科研能力，深谙学术发展的规律、熟知教学规律、学术发展的规律，拥有专业领域中的权威地位。基于这些教学与科研领域的专业优势，教授更具有决策学术事务的能力和水平。教授作为高校教学与科研的主体和动力，其参与学校内部管理的使命是天然形成的，特别是对学术事务的管理。“教授应该广泛地控制学术活动，因为他们最清楚高深学问的内容，他们也就是最有资格决定应该开设哪些科目和课程以及如何讲授，他们最有资格决定谁有资格学习高深学问，谁已掌握了知识应获得学位，以及谁有资格成为教授”[1]。因此，“教授治学”才是最有效的治学，教授理应拥有学术事务方面的决策权。教授治学需要大学内部制度保障，教授委员会是教授治学的有效载体。教授作为教授委员会的组成主体，教授凭借自身在专业领域的造诣与权威地位进入教授委员会中，教授委员会通过教授的集体参与、集体决策最终决定各项学术事务，保证决策的科学、合理、可行，从而促进学术的发展。教授委员会是实现教授参与学术事务决策与管理的主要载体，为专家学者参与到学术性事务的管理决策中来提供了平台，与现代大学制度的理念相契合，是大学内部治理的核心所在。教授委员会制度为教授自由和从事学术创造提供了制度性保障，也使大学得以不断地发展和进步。东北师范大学党委常委会经过认真讨论，认为大学在实现人才培养、科学研究和社会服务的功能中，最关键的因素是教师，而教师中最重要的是教授，教授必须要在教学、科研和社会服务中有决策的权力，并且必须要在教授中实现责、权、利的统一。只有这样，才能更好地落实党的人才政策，教授们才会感受得到他们是学校的主人，才能更好地发挥作用，学校的事业才会得到更快更好地发展。“教授就是大学的理想”“教授就是大学”，这在国外一些大学，几乎成为常识，而在国内高校却还没有形成这样的观念。因此，对大学这样一个特殊的组织其科层管理的方式要进行较大的改革：建立教授委员会制度以充分发挥和运用教授的主观能动性和智慧，满足教授学术自由与学术自主的要求。
3.大学需要民主管理
大学是创造和传播高深知识的场所。高深知识的创造和传播是大学合理存在和发展的基础。高深知识的创造和传播，需要给创造者提供自由的学术氛围。教授是高深知识的创造者。教授委员会制度为教授自由地从事学术创造提供了制度性保障，也使大学得以不断地发展和进步。同时，大学是一个需要层级管理的特殊组织。组织的科层制仍然是适合大型组织最有效、最稳固而且是最自然的管理方式。但不可否认的是，科层制管理也会带来一些弊端，会滋生官僚主义及行政权力过大的问题。因此，对大学这样一个特殊的组织，其科层管理的方式要进行较大的改革。与政府机关、工商业企业等相比，大学具有鲜明的特征，主要表现在以下几个方面：参与者高智化、复杂化，目标模糊、多样，结构松散，权力与利益多元化。大学组织的这些特征要求大学的管理应是民主的。明智的大学管理应当是分权而不是集权，只有权力的分散才符合大学作为松散结合系统的规律与要求。虽然大学也有整合力量的需求，但这种整合并不是、也不可能改变大学的组织结构，统一的管理应是有限度的、谨慎的，“校级统筹的力度和范围应是有限的，一个明智的校长应懂得如何去营造一个相对自由和宽松的氛围，并激发大学成员的创造性，满足其求知的愿望和个人自我实现的需要，而不是事无巨细都加以干涉，甚至以强制性的行政手段来加以控制”。大学民主管理的关键是教授治校，即普通的教职员工能够切实参与学校重大事务的决策，教职员工能够在管理体制中常态化地、有效地表达自己的意见与诉求。对于学术事务的管理，需要教授通过教授委员会的参与。这是大学学术水平提高、大学教育任务完成、科研和公共服务职能实现的根本途径，也是大学成功和质量提高的重要因素。在我国，1998年通过的《中华人民共和国高等教育法》明确规定了“高等学校设立学术委员会，审议学科、专业的设置，教学、科学研究计划方案，评定教学、科学研究成果等有关学术事项”，建立教授委员会制度是这一法律条款的细化。
基于以上原因，经过反复酝酿，学校党委决定必须成立一个能够有效推进学院改革、实现管理重心下移、充分实现教授治学的权威机构，这就是教授委员会。成立教授委员会是一个新的尝试，就是要把相当一部分决策权下放给以学科带头人为主组成的院（系）教授委员会，适应“简政放权”的需要，推动学校全面改革和发展。2000年5月东北师范大学在国内高校中率先成立了教授委员会。2001年，教育部以东北师范大学为个案，确立重点资助项目进行“高校内部管理体制创新研究”，从而为这项新制度的推进和发展提供了良好的改革背景和坚实的国家支撑。教授委员会自创立已运行了15年时间，它不仅对东北师范大学的建设和发展发挥了重要作用，也对中国高校建立现代大学制度做出了有益的尝试。
（二）做法
1.教授委员会：学院层面上的“教授治学”
早在2000年5月，东北师范大学在全校15个学院成立了教授委员会（目前总数增至18个），在学院一级实行教授委员会集体决策基础上的院长负责制。学校规定教授委员会教授必须是二级学科的学科带头人，并赋予他们责、权、利的统一，要求他们对学院的学科建设、专业建设、人才队伍建设等重大问题负责。教授委员会主要有讨论、确定学院发展规划，学院本科生、研究生教学计划或培养方案，学院学科建设或教师队伍建设规划，学院教学与科研组织形式，学院资源配置原则，包括学院自主支配经费的使用原则，学院教师和其他系列人员工作考核、聘任，听取、审议院长的学年工作计划和年度工作汇报等8项权力。
概括起来，即教授拥有“治学科”“治学术”“治学风”和“治教学”等四方面“治学”的权力。治学科是教授治学的首要任务。大学本质上是围绕学科和行政单位组织的矩阵组织。作为从事高深专门知识加工和传播的高校，学科知识是组织形式，是大学结构的基础，是学科而不是行政单位把学者组织在一起。所以治学科是教授治学的首要任务。治学术是教授治学的根本任务。学术是有体系的专门学问。大学制度建设的核心是学术自由，学术民主。作为学术机构的大学，学术的繁荣是大学实现可持续发展的不竭动力。如果学术上滋生腐败，大学的发展就失去了生命力。其中，学术批判是大学教授学术发展的源泉，学术实力是学术权力存在的合法性根基。治学风是教授治学的重要方面。学风是学术发展的软环境，需要教授们率先垂范，以示范去立规范、行规范。治教学是教授治学的基本任务。大学的根本任务是培养合格的高质量人才，教学、科研和社会服务这三大功能都是围绕“育人”这一中心任务展开的。教学是育人的主要途径，教授对事关教学的重大事项充分讨论，认真决策，为教学工作水平不断提升打下坚实基础。有香港媒体评价说：“东北师大的教授委员会几乎控制了大学校园里最为重要的人权和财权，最接近1917年蔡元培在北京大学的改革。”
随着改革项目的实施推进，学校对教授委员会制度进行了进一步完善。一是学校领导不再担任教授委员会主任职务。教授委员会制度建立之初，为确保制度能够顺利推行，学校党政领导参与了一些学院的教授委员会并担任教授委员会主任。现在教授委员会制度日趋成熟，为进一步实现学术权力和行政权力的相对分离，学校领导不再担任教授委员会主任职务。二是建立对教授委员会成员的约束和考评制度。教授委员会的权力并不是没有边际的，需有其他力量来进行制衡和控制。学校为此设计了教授委员会年终考评制度。每年年终，教授委员会成员围绕其所代表学科的“队伍建设”“人才培养”“科学研究与建设”等内容进行述职，并对学科发展的现状及未来3～5年的发展构想进行汇报。然后由学院全体教师投票选举，决定其是否留任。这样，不但普通教师的学术权力得到发挥，教授委员会在学院层面的权力配置也得到了制衡。
2012年下半年，学校在全校范围内广泛征求意见、党政领导多次召开会议讨论、学校党委常委会和党政联席会专门研究的基础上，对《东北师范大学学院教授委员会章程》又进行了全面修订，制定了新的学院教授委员会章程。新章程对学院党政联席会在学院事务决策中的地位、教授委员会的性质和职责、教授委员会委员的聘任与考核标准等问题进行了明确，特别是对学院教授委员会聘任机制进行了调整，规定教授委员会实行任期制，任期3年，连任一般不超过两届，并规定原则上每届教授委员会的更新比例不低于1/3。通过章程的修订，东北师范大学的教授委员会制度得到进一步完善和发展。教授委员会制度的建立和深化发展，契合了新时期高校管理重心下移、提高学术事务科学民主决策水平等形势的客观发展需要，也符合高等教育发展对基层组织变革的历史趋势。截至2013年，东北师范大学的教授委员会制度已成功运行了5届13年（见表3−1）。近十余年来的实践证明，这一制度的建立，有效发挥了教授在学院发展中的作用，对促进学院发展起到了积极作用。教授委员会制度也在国内教育界产生了广泛影响。
表3-1 东北师范大学历届教授委员会基本情况
教授委员会制度本身在运行中的不断发展和完善，主要体现在3个方面。
一是教授委员会数量有所增加。教授委员会从最初的15个发展到如今的20个。章程规定教授委员会原则上由7～11名教授组成，教授应是二级学科的带头人。第一届时有的学院师资力量不够强，只能学科相近的两个学院共建一个教授委员会，如今几乎所有学院都建有自己的教授委员会，对方便工作和科学决策起到了很大作用。
二是成员构成日益完善。教授委员会成立之初，就充分考虑到了学院党委对教授委员会的作用发挥问题，最终规定学院党委书记是教授委员会的当然成员。其他成员由个人报名、全院教职员工投票、学校遴选考核小组提名、校长聘任的方式产生。一般院长都在教授委员会中，但其他党政副职多数不在其中。值得一提的是，学校双肩挑的领导逐渐退出学院教授委员会。第一届时学校双肩挑领导几乎都在教授委员会中，甚至担任主任委员一职，到第三届时，明确规定学校领导不能担任教授委员会主任委员职务，到第五届时，进一步规定学校领导不参加教授委员会。
三是流动性逐届增加。教授委员会成员的新增和退出数都呈增加趋势。除了年龄原因（年满57周岁原则上需退出教授委员会），新增和退出的主要依据是学院教职员工对教授委员会成员的评价，拟任教授委员会成员在换届时均须发表竞聘演讲和述职，由全院教职员工无记名投咨询票，原则上得票高者当选，得票低者落选。第五届退出率明显增加的另一个重要原因，就是2013年修订后的章程规定每届教授委员会成员需要轮换1/3以上，在制度层面上强制增加流动性。
2.专门委员会：学校层面上的“教授治学”
教授委员会制度的成功探索经验，为东北师范大学现代大学制度建设提供了新的思路。既然教授委员会这种组织形式，可以有效凝聚和发挥教授在学院学术治理方面的智慧和热情，那么在学校层面上要如何发挥教授们的作用呢？学校在重组建立哲学社会科学委员会和自然科学学术委员会的基础上，对专门委员会的探索迈出了新的步伐，逐步演化为分层分类建立专门委员会。
自2006年起，东北师范大学一方面继续完善学院层面的教授委员会制度，另一方面，在学校层面进一步探索“教授治学”，建立分层分类的委员会体系。
——2006年，学校将原来具有荣誉性质的学术委员会撤销，重新建立了具有决策性质的哲学社会科学学术委员会和自然科学学术委员会两个委员会，各有25人，由在职的各学科带头人和部分校外高水平专家、学者组成，尽量保证学科领域的代表性。委员会在学科建设、学术评价、人才引进、科研立项等7个方面的重大学术事务中发挥决策咨询作用。为了保障两个学术委员会相对独立地开展工作，在学术委员会章程中明确规定，党委书记和校长不在其中。
——2007年，组建教务委员会，将校级层面教学事务的决策权交予该委员会。成员由长期从事教学管理工作、经验丰富、责任心强的教师构成。学校的“985教师教育优势学科创新平台项目”的上亿元资金预算和项目实施，即由该委员会作出安排。
——2008年，成立文献资源建设委员会，负责每年上千万元的文献购置资金分配，文献资源的剔旧、分配调整，文献资源建设规划等，由专家学者组成的该委员会，改变了以往文献资源建设管理由行政人员说了算、造成文献资源的大量闲置浪费的状况。
——2008年，成立预算委员会，成员包括学校经济管理、财会相关专业人员和教授代表，主要职责是对学校预算制订和落实情况、财务管理制度等工作进行指导与监督。在学校“推进内涵式发展”的进程中，预算委员会较好地保证了有限财力向人才培养、教师队伍和科学研究倾斜。
3.委员会的分层分类与位置关系
这里试着给出大学内部治理结构优化的基本框图：在我国大学一般治理结构的基础上，增加了专门委员会体系（图3−1）。我国高校的一般治理结构是：学校实行党委领导下的校长负责制，学校党委领导学校的政治工作，并对重大事项进行决策；校长全面负责学校的行政工作；党务职能部门和行政职能部门分别接受党委和校长的领导，并拥有与职能相关的各类决策权力；广大师生参与和监督各项工作。学院的内部治理结构与学校治理结构相似。在图3−1中，学校层面增加了“各专门委员会”，学院层面增加了“教授委员会”（图中虚线框部分）。
需要进一步讨论和明确的是：专门委员会体系要如何构建，专门委员会组织在大学内部治理结构中居于何种位置，与现有的决策机构是何种关系。
图3−1 我国大学校院两级内部治理结构优化基本框图
第一，专门委员会体系需分层分类构建。委员会组织需要形成一个体系方能更好地优化内部治理结构，分层分类是体系化的具体体现。所谓“分层”，即在学校和学院两个层面构建；所谓分类，即在不同治理领域，分别构建不同的专门委员会组织。大学内部主要治理领域有：一是与科研和学术直接有关的领域；二是与人才培养和教学直接有关的领域；三是与资金分配和使用有关的领域；四是与校园建设和规划有关的领域；五是与争取社会资源促进学校发展有关的领域等。这些领域还可以细分为若干个小的领域。这些领域以及其下的分领域都可设立专门委员会，这要根据大学不同发展时期需要，也要考虑投入产出比。一般来说，在学校层面需要设立得全面细致一些，而在学院层面，委员会可以设立得“粗放”一些，即一个委员会可能要管很多领域的事项，往往只设“教授委员会”，这是因为学院专家数量有限，事项也有限，成立过多的专门委员会非但不必要，反而会“组织臃肿”而影响工作效率。
第二，专门委员会组织在内部治理结构中的位置关系。专门委员会组织只有嵌入内部治理结构中才能更好地发挥作用。目前国内大学纷纷成立了一些委员会组织，但很多都没有明确委员会组织在现有治理结构中的位置，致使这些组织处于“飘浮”状态，作用发挥往往得不到保障。在校级层面上，党委和校长可以授权各专门委员会部分决策和咨询权。各专门委员会组织的决策和咨询职能实际上是分有党委和校长的部分决策职能，这部分职权原来是授权给各职能部门的，现在需从各职能部门中抽离出去而转移至各专门委员会，而各职能部门需向服务型机构转变，除了执行校长的某些决定以外，还需执行专门委员会的某些决策。在学院层面上，党政联席会可授权教授委员会部分决策职能。教授委员会的职能也是主要分有了原来院长和行政机构的部分决策权力，教授委员会决策以后，需要院长和行政机构予以执行。总体看，各专门委员会在治理结构中的位置关系，是在战略决策层之下，而在行政部门之上。
4.委员会体系：学术权力、行政权力的相对分离与协同运行
根据大学内部权力和权力主体不同，大学内部治理结构可以分为党务治理结构、行政治理结构、学术治理结构、民主监督结构。如何优化配置四种权力并保障四种权力的优化运行，是内部治理结构改革的实质性内容。特别是行政权力和学术权力两项权力的配置，更是事关内部治理结构改革成败的决定性因素。东北师范大学委员会体系的建立，不但有效实现了学术权力与行政权力的相对分离，而且推动了学术权力与行政权力的协同运行。
从这些委员会的组成成员来看，除去教授委员会，据统计，行业专家和教授在其他委员会中占到的比例一般都在70%～80%，有效保证了教授在学术事务中权力的充分发挥；从章程中对各委员会的职能规定来看，各委员会依据章程在校内管理领域，按照工作性质及切块管理的原则，对教务、财务、文献资源建设、人才队伍等各方面事务开展充分调研论证，进行咨询或决策，对所涉及的部门、单位工作予以指导、协调和督办，保证了各方面事务的民主科学决策和高效规范执行。教授们的本业和专长主要是“治学”。
当然，学术权力与行政权力的分离是相对的，在高校这个更大的组织系统内部，要实现有效治理和优化治理，更重要的是通过组织设计，实现行政权力与学术权力的协同运行。东北师范大学为此进行了学部制改革。学校现有22个学院，大多数学院的办学历史都达到50年以上，单从学院角度看，各学院的发展状况都较好。但从全校看，各学院、研究院所和培训机构间需要有效突破校内学科间机制体制壁垒，改变“分散、重复、封闭、低效”等弊端，释放人才、资源等创新要素的活力，实现交叉学科、跨学科领域的教学、科研的有效合作，增强协同创新能力。经过1年多的充分论证和精心准备，东北师范大学以成立教育学部为先行试点，顺利启动了学部制改革。新成立的教育学部整合全校教育科学研究和教师教育资源，汇聚了教育学、心理学、学科教学论等学科方向的综合优势，在校内实现了教师教育相关学科和科研机构的集成与资源共享；在校外则恰恰契合了学校建立教师教育协同创新模式的需要。近年来，学校依托“国家教师教育985优势学科创新平台项目”，以2007年与东北三省教育厅共建的“教师教育东北实验区”为载体，促进教师教育从师范大学的高楼深府中走出来，由封闭走向开放，实现了师范大学、地方政府、中小学校三方合作共赢、共同发展的教师教育协同创新模式。教育学部的组建和学部委员会的建立，有力支撑了这一模式在人才培养、教师发展、科学研究、资源建设等方面的协同创新。
（三）如何决策：“教授治学”的核心问题
“教授治学”的核心问题：一是谁来决策，二是如何决策。东北师范大学在如何认识和处理这两个问题有自己的思考和经验做法。
1.谁来决策问题
大学内部的重大学术事项，由教师代表决策已经成为目前大家的共识。但“教师代表”又有若干情况，这使得问题变得复杂起来。第一类情况，是由单纯的教师，还是由既有教师身份又担任行政职务的双肩挑人员来决策？只是由单纯教师决策，有人担心教师对学校或学院发展战略、发展目标、发展步骤的整体把握会有偏差，重大学术事项是大学建设发展中的核心事项，关系着学校、学院的核心利益，加之目前大学往往是“巨型大学”，由单纯教师决策怕有“难以承受之重”；双肩挑人员介入决策之中，有人又担心他们会利用职权主导决策，“去行政化”成为一句空话。笔者认为，“谁来决策”首先要解决的是科学决策的问题，所以，首要考虑的应是懂得学术发展规律的教授、专家来决策，其次才是规避以权谋私的问题。所以，让有能力、有水平的教授们来决策（其中可能包括双肩挑人员），是应该坚持的基本原则。至于可能出现的“行政化”问题，是“如何决策”的问题，应该由其他的机制办法解决。
第二类情况，“教授治学”之“教授”是正教授，还是副教授或讲师；是少数教授，还是全体教授来决策。笔者认为，目前我国大学的普遍情况是教授数量较大，占教师总数的30%左右。从教授中遴选出有治理能力的二级学科带头人或某个领域的学术带头人，来行使学术权力是合理且可行的，这样既保证了决策的科学性，也保证了决策的效率性。而副教授、讲师的权益可以通过有效的监督和约束机制加以保障，而不一定要通过直接地参与决策来实现。
东北师范大学的各专门委员会，均是由单纯教师和双肩挑人员共同组成，其中教师比例均超过了1/2，甚至占到了大多数。
2.如何决策问题
“教授治学”出现的一些问题，主要体现在“如何决策”上。有人否定“教授治学”的合理性，原因主要在“决策存在不公正、不平等的问题”。事实上，“教授治学”的理论基础和现实根基是牢固的，“如何决策”的问题如果能够得到更好解决，那么“教授治学”定会枝繁叶茂。目前“教授治学”出现的主要苗头性问题，是在教授委员会（或其他委员会）成员范围内容易形成新的利益小团体，致使学术资源在教授委员会成员内部流转，甚至出现成员之间、成员与其他人员之间不正当的利益交易。这种现象一定程度上引起了教授委员会之外的教师们的不满，他们渴望参与或者监督教授委员会的工作。对于这种情况，应该有两种基本态度。首先，这不是否定“教授治学”的理由，难道要回到过去由行政负责人一个人来决策学术事务吗？决策的科学化、民主化的潮流是回不去的。其次，这启示我们，“教授治学”之“教授”也并不具有天然的道德免疫力，问题的关键是建立健全制度和机制，让决策变得更加公开、公平、公正。
在具体操作上，可以采取以下措施。第一，实行任期制和轮换制，增加决策组织的新鲜血液，避免部分人员长期垄断学术权力。东北师范大学在2013年修订的教授委员会章程中规定，“教授委员会委员实行任期制，任期3年，连任一般不超过两届。”“原则上，每届教授委员会委员的更新比例不低于1/3。”原因即在于此。第二，保证决策程序规范透明，重大决策要采用实名或不记名票决方式。也许实名票决方式更具有“革命性”，瑞典斯德哥尔摩市的议政会议即采用实名制，市民根据定期公布的议员实名投票情况，评价议员履职是否合格，并在议员选举中左右议员的去留。这个例子对于完善“教授治学”具有重要的启示作用。第三，实行列席制，扩大民主，加强监督。可允许副教授、讲师等其他教师列席或旁听教授委员会会议，这会促使教授委员会成员认真工作，并在决策时秉持公正，三思而行，对自己的言论和决策行为负起责任。第四，严格主任委员的选用。实践证明，各专门委员会的主任委员在观念、视野、性格，特别是品格方面，对“教授治学”的运行效果影响很大。主任委员的选用要坚持“品学兼具，群众公认”的原则，可主要采用“自下而上”的遴选方式，而慎用“自上而下”的任命方式。
总之，“教授治学”是一个权力重新配置、利益重新划分的过程，是一个循序渐进的生动而复杂的探索实践过程。尽管在现实中，“教授治学”仍存在着这样或那样的问题和争议，但无论如何，它体现了科学化、民主化的大学治理趋势，符合中国特色现代大学制度建设的基本要求，必将在新时期生机勃勃的高校办学实践中不断得到加强和完善。
（四）成效
教授委员会制度的建立和深化发展，契合了新时期高校管理重心下移、提高学术事务科学民主决策水平等形势的客观发展需要，符合高等教育发展对基层组织变革的历史趋势。以此为基础，东北师范大学在现代大学制度建设方面，不断进行探索与实践，基本建立了体现“教授治学”的委员会体系，“教授治学”的实践探索取得了良好效果，在国内教育界产生了广泛影响。
1.有力地促进了民主管理、科学决策与专家治校
学校现有教授438人，其中40%以上的教授直接参与学院或学校的重大学术事务的治理。校长办公会不直接讨论学术评价、学者推选、学科建设等专业性很强的事项，而是集中精力讨论发展规划、资源争取、服务保障等事宜。从治理结构上看，校长与各委员会的关系是授权与被授权的关系，校长对各委员会的决策有否决权和提请复议权，但至今，校长还从来没有行使过该项权力。学术事务与行政事务的决策相对分离，各得其所，相得益彰。赋予高校教授委员会以主导的地位，使教授成为高校内部管理活动的主体，能够充分调动教授群体的积极性、主动性和创造性，发挥他们的智力优势，群策群力，民主管理；由教授委员会集体决策，既符合了现代管理科学决策理论的发展趋势，又使决策更加科学化与民主化，更体现了专家治校的思想。
2.行政权力与学术权力关系得以协调，学术权力得以彰显
行政权力强化而学术权力弱化一直是我国高校内部权力配置与运行中的一个突出问题。在高校内部管理中，当代表学术权力的教授委员会由参与转向主导时，就意味着学术权力弱化的不利局面将会改变，进而逐渐趋向学术权力与行政权力两者在高校内部的相互制约与相互协调的理想状态。对于东北师范大学而言，“教授治学”的另外一个重要成效，就是有效遏制了人才流失。由于学校地处欠发达省份，过去人才流失严重，包括一批学科带头人。“教授治学”促进了学校各项事业迅速发展，尽管学校地处经济欠发达地区，但教授们普遍感到自身价值得到了尊重和体现。近几年来，东北师范大学各项事业得到了迅速发展。这与学校坚持“教授治学”思想，实行教授委员会制度是分不开的。
3.充分地调动了基层单位和广大教师的积极性和主动性
由于管理权限下放，管理重心下移，现在的教师心中，学科建设、教师队伍建设、教学、科研等不再只是学校领导的事，学院党总支、行政班子、教授委员会都积极谋划本单位教学、科研、学科建设和队伍建设，教师的工作积极性和创造性得到充分发挥。教授委员会制度的不断完善和严格实施，赢得了广大师生的尊重和信赖。学科带头人在治学尤其是学科建设方面的作用得到较好发挥，95%以上的学科带头人都安心在东北师范大学工作。学校还吸引了一批国内外知名高校和科研机构的高水平专家、学者来校工作，很好地促进了学校有关学科领域的发展。特别是近几年来，学校一级学科博士点，国家重点学科、国家工程实验中心、全国优秀博士论文、高水平学术著作等都有大幅度增加。学校的学术氛围也日益浓厚，学术权力彰显，“以治学者为优先”的校风学风悄然形成。
4.进一步促进了学科、学术和学校又好又快、更好更快的发展
高校是以不同的学科和专业为基础的学术机构，只有由掌握了各学科和专业高深知识的教授组成的教授委员会主导了高校内部的管理活动，学科才会更有希望，学术才会繁荣，依赖于学科与学术的高校才可能遵循高等教育的内在规律科学发展、和谐发展。教授委员会制度改变了过去学院、科研所之间封闭式管理模式，充分利用了教师资源，保证教学第一线教师的数量和层次，增强了学校承担重大科研项目和联合攻关的能力。学校现有3个学科进入ESI全球排名前1%。在2012年教育部学位中心开展的第三轮学科评估中，学校组织了30个一级学科参评，最终有4个排名前5名，23个排名前20%。近5年来，学校获批科研项目数和经费数一直保持良好的增长势头，科研项目层次进一步提升。SCI光盘版检索收录论文被引次数全国高校排名第27位。第三世界科学院院士白志东教授主持的项目“大维随机矩阵理论及其应用”获2012年度国家自然科学奖二等奖。2008以来，共有7篇博士学位论文被评为全国优秀博士学位论文，15篇博士学位论文获优秀博士论文提名奖。
（五）问题
1.教授委员会制度存在一定程度的弱化
东北师范大学的教授委员会设立在学院一级，作为学院一级学术管理机构的教授委员会成为建立“党委领导、校长负责、教授治学”新型高效管理模式的重要基础，是学校权力下放后基层组织管理和决策模式改革的必然要求，是发挥教授集体作用的必然要求，是建立现代大学制度的客观需要。这种定位于院系的教授委员会，由于层次较低，不管其权力作用范围有多广，都只能部分地、而不可能真正影响学校内部的整体决策，教授群体对学校管理的影响作用因此大打折扣，其权力作用范围有限。从《教授委员会章程》看，对教授委员会权限规定比较相近，职责涉及较少且比较笼统和模糊，大多是原则性的规定，这并不利于教授委员会工作的开展。同时，教授委员会组织机构与规章制度不够健全。这种不健全的组织机构与规章制度对于进一步完善教授委员会的影响是直接的和负面的。在运行过程中存在个别事情无据可依，议事程序不完善，责权利不清晰的现象，从而出现少数学科带头人参与意识和决策能力不强，教授委员会决策水平不高，决策事项难于落实等问题。还有，不同学科委员配置不均衡，委员代表性不强，教授委员会职责不具体，上会议题如何产生，教授委员会的决策执行力度不够等问题也需要今后在配套制度建设中逐步予以完善和明确。
2.教授委员会制度存在一定程度的行政化
具体体现在以下几个方面。第一，教授委员会中教授往往担任了一定的行政职务，学术权力表现出明显的“行政化”倾向。教授委员会主任委员多由行政领导担任。以东北师范大学某学院教授委员会为例，教授委员会一共6人，其中4人是院行政领导，1人为院长助理，无任何行政职务的教授仅1人，而且院长任教授委员会主任委员。担任一定行政职务的教授在教授委员会中占多数席位，无行政职务的教授只占少数席位，在一人一票的教授委员会议事规则下，代表普通教授的声音就显得软弱，教授委员会所行使的权力、所作的结论能否代表学术权力就很让人怀疑。第二，行政领导对教授委员会有较大的制约作用。院长通常都是学院教授委员会的主任委员，即使院长不是教授委员会主任委员，一般也要求教授委员会主任委员在确定议题前和院长沟通。这些都直接或间接反映出这样一个事实：深处我国高校行政权力主导而学术权力式微之中的高等学校教授委员会并没有表现出应有的本质属性，与其他的学术组织相比，教授委员会参与的本质特征依然没有改变。这种“参与”式的高等学校教授委员会不管在文本上有多少优点和长处，其实际效用并没有体现，对高等学校权力作用方式的改变与促进也远未落实到具体的行动中，对于高等学校管理内部体制改革和现代大学制度建构的意义也远远低于设立之初衷和主旨，更与高等学校的本质属性和职能所要求的教授委员会相差甚远。
3.对委员会组织认识不深、定位不准、建设不够
国外一流大学在内部治理结构建设方面（表3−2），都非常注重专门委员会体系的构建，这为国内开展此方面工作提供了良好的经验借鉴。
表3−2 部分世界一流大学委员会组织设置情况
上述几所世界一流大学的委员会建设有如下特点。第一，大学的权威机构下均设有委员会组织。各大学的章程中都有较大篇幅规定委员会组织的具体名称、职责，甚至人员组成等。比如，耶鲁大学章程中明确规定：“校长和其他资深董事协商后提名、经董事会选举产生（除重大事务委员会以外的）各委员会委员及主席。各委员会至少应有三名或三名以上的董事组成。各委员会应安排各自会期，并在需要时向董事会或重大事务委员会报告。”斯坦福大学规定，每次董事会例会之前先召开常设委员会会议。第二，大学的权威机构有权根据需要设立或撤销委员会。比如，牛津大学规定，“理事会可根据具体情况，不定期地设立其他的常设委员会或临时委员会。”耶鲁大学规定，“董事会可以在其认为必要的情况下临时组建其他委员会，就有关大学的事务向董事会或大学提供建议。”加州大学规定，“一个特别委员会自任命之日起期限为一年，届满时该特别委员会被视为解散，除非设立该特别委员会时由董事会特别授权或每年由董事会特别授权其在更长时间内存续。”第三，委员会的职能主要是为学校的权威机构（董事会或理事会或评议会等）提供决策咨询（也有一定程度的决策权力）。咨询意见一旦被权威机构通过，就会成为学校制度的一部分，能够长期地延续下去。研究对事业发展长期有效的制度和机制，而不仅仅研究具体事项如何解决，是中外大学委员会组织的显著区别。第四，委员会一般都有严格的会议程序或者章程，委员会需要定期提交工作报告或咨询报告。剑桥大学规定：理事会可要求常设委员会、特别委员会提交年度报告，报告须遵守理事会认为合意的规定。根据实际情况，理事会在征询该机构意见后认为有必要公示该年度报告，则应在《剑桥大学通讯》上刊发该报告。与国外一流大学委员会组织建设情况相比，我国大学普遍存在着对委员会组织认识不深、定位不准、建设不够的问题。笔者曾详细调查了某部属高校A大学的委员会组织建设情况（表3−3），发现名称叫作“某某委员会”的有60多个，但绝大多数都是落实某些专项活动或具体工作，具有上述分权职能特别是“咨询决策”职能的很少，与上文提到的大学内部治理结构优化的初衷相去甚远，可谓“有其名而无其实”。
表3−3 我国大学内部“委员会”组织的基本情况调查（以A大学为例）
（六）启示
1.“教授治学”是现代大学制度的基本理念
教师是大学的主体，教授是教师中的佼佼者，是教师的代表，也是一所大学学术成就的代表及智慧的象征。世界高水平大学都十分重视教授在办学中的重要作用，这是世界范围内的大学在长期的实践中得出的共同宝贵经验。教授治学对于中国大学有着更为特殊的意义。我国现代大学制度建设起步较晚，教授治学的思想，对我国大学来说还是个新鲜事物。相对于“党委领导、校长负责”是国家法律规定的内容而言，“教授治学”则更多的是高校自身可以决定的制度内容，搞不搞教授治学、教授治学的程度如何、怎样具体地实施等，这些都可以由高校相对自主地决定。学校党委和行政系统把原来属于自身的哪些权力移交给教授，以及如何移交给教授，这本身就需要理念和智慧。特别是受我国传统文化中“官本位”的影响，大学中行政权力决定一切的思想根深蒂固，在这样的背景下，把教授治学作为中国特色现代大学制度的基本理念，旨在强调教授在现代大学制度中的突出地位和作用，有利于从根本上树立学术权力的主导地位，消除行政权力的泛化。这也是遵循教育规律和办学规律的必然要求。
2.“教授治学”的常态化需要制度保障
教授参与大学的管理，是绵延了千年的传统。从巴黎大学时的教师行会就开始了。随着现代社会经济、文化的发展，大学与社会的关系越来越密切。大学在关注与社会合作的同时，不自觉地忽略了教师的学术研究。学术在现代社会遭遇着越来越被边缘化的境地。大学教师越来越难找到安置自己精神的理想家园。大学的正常运转离不开行政权力，这是有目共睹的事实。但现实中行政权力干涉学术权力，越俎代庖现象的大量存在，致使教师权力的施行受到了严重干扰。教授治学需要大学内部制度保障，教授委员会是教授治学的有效载体。教授委员会制度就是从大学发展的客观实际出发来建立的，其本质是保障教师的合理诉求与权力的最终实现。教授作为教授委员会的组成主体，教授凭借自身在专业领域的造诣与权威地位进入教授委员会中，教授委员会通过教授的集体参与、集体决策最终决定各项学术事务，保证决策的科学、合理、可行，从而促进学术的发展。教授委员会是实现教授参与学术事务决策与管理的主要载体，为专家学者参与到学术性事务的管理决策中来提供了平台，与现代大学制度的理念相契合，是大学内部治理的核心所在。教授委员会制度以推行学术自由为己任，以实行民主化管理为重要特征，从而实现学术的独立并与行政分离。在教授治学的有关制度建设中，主要应坚持以下原则：一是学术上要坚持学术自由的原则，学术问题只能用学术标准来评价，鼓励学术民主、学术争鸣；二是因学科特点的不同、专业发展水平的不均衡，学术管理和评价要体现分类要求，以业内认可为主要标准；三是学术管理重心在基层，一般应自下而上地进行，不能依靠自上而下的命令。
3.教授治学要分层次、分类别实现
在高校中，一般纵向分为校、院、系等若干层级，横向又分为教学、科研、学科、队伍等若干与治学有关的事宜，教授只有在纵向的各个层级以及横向的各类治学活动中发挥核心作用，才能真正实现教授治学。2000年5月，东北师范大学在全国高校中率先实行教授委员会制度。学校在15个学院成立了教授委员会，在学院一级实行教授委员会集体决策基础上的院长负责制。教授委员会的权力包括讨论和确定学院发展规划，学院本科生、研究生教学计划或培养方案，学院学科建设或教师队伍建设规划，学院教学与科研组织形式，学院资源配置原则，学院自主支配经费的使用原则，学院教师和其他系列人员工作考核、聘任等。自2006年开始，学校取消了校一级的学术委员会，重新建立了校哲学社会科学学术委员会和自然科学学术委员会，赋予它们相应的学术决策权力。两个学术委员会分别由25位教授组成。委员会章程中明确规定，党委书记和校长不参加学术委员会，以保证学术权力的相对独立行使。如果说教授委员会制度在学院层面上实现了教授治学，那么，学术委员会就是在学校层面上使学术权力与行政权力相对分离，进一步实现了学术本位和学术民主。继教授委员会的建立和校学术委员会的重组后，学校于2007年创建了文献资源建设委员会和教务委员会。日前，学校还成立了预算委员会、大学发展委员会，这与学校坚持教授治学与管理科学化、专业化的思想是一脉相承的。可见，教授治学的具体形式是在实践中不断探索、发展和完善的，并非是“毕其功于一役”的简单工作。
4.“为人师表”是实施好“教授治学”的前提
“教授治学”立论的基石首先是教授具有的渊博学识，但这并非是教授的全部。一名受到师生尊敬的教授还应该具备三方面的条件。第一，高尚的人格品质。除学术水平外，教授还应具有崇高的精神及人格，应是追求真理、淡泊名利、甘于奉献、关爱学生的表率，尤其在学术浮躁的氛围下，这样的品格显得尤为可贵。第二，公平公正的事业之心。教授代表着社会的良知和智慧，必须对社会负责，对集体负责，对学校的科学发展负责。因此，在学校赋予教授们越来越多的权力后，对事业负责的公平公正之心是不可缺失的，需要能以事业为重，合理平衡个人利益及集体利益、社会利益的关系。第三，科学决策的能力。在高校，“教授治学”的内容非常丰富，既包括学术，也包括学科、队伍、教学、学风的建设。因此，需要教授们能自觉地把握教育规律、学科建设规律、大学发展规律，具备宽广的学术视野和较强的决策能力。只有这样，他们才能承担起学校不断赋予的重要职责。因此，我们在充分信任和大胆发挥“教授治学”作用的同时，不断完善对“教授”的综合考核制度。实际上，“激励”与“约束”制度的目的是相同的，只是作用方式的不同而已。