班组长的培养方法
班组长的培养是企业完善人才培养机制，加强人才队伍建设，做好生产班组的人才储备工作的重点，实际工作分为两块：一是培养有潜力的员工，使之成为未来的班组长，为企业储备一线管理人才；二是提升在岗的班组长的能力，使之成为更加优秀的班组长。无论是前者还是后者，企业都需要对此予以高度重视，必须在企业管理中从组织层面予以全面保障，建立班组长培训和学习交流体系，为班组长培养工作创造积极有利的条件。
通过组织班组长培训学习，对班组长进行培养，有利于确保班组长队伍稳定。开展定期培训学习的一个主要目的，就是根据班组工作的要求，努力提高班组长在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的具体管理能力。其次，为使企业的活动跟上技术进步的步伐，使班组长能够有效地管理具有专门知识的作业人员的劳动，可在开展管理技能培训的同时，补充和更新班组长的科学文化和技术知识。再者，企业通过对班组长，特别是新聘班组长的培训，使他们逐步了解企业文化特征，接受企业的价值观念，按照企业认同的行为准则来从事管理工作。班组长培训学习的具体做法有如下几种：
（1）建立班组长全过程学习机制。全过程学习本质是学习与实践的紧密结合，是与生产活动紧密结合的学习。在生产中学习、在学习中生产，对班组长个人而言，天天有收获。全过程学习也是拾遗补阙的学习。在班组中，通过职工间的拾遗补阙使团队知识趋于完整；在个人成长过程中，通过拾遗补阙使自己的知识能够适应自身发展的需要。
（2）实施班组长工作轮岗制度。通过工作岗位轮换，优秀的工作经验、技巧和知识能得到很好的推广，让更多的人掌握，同时通过作业标准化形成积累。工作岗位轮换还可以开阔视野，使班组长熟悉不同岗位的不同要求和相互联系，因此产生对安全、质量、成本、产量等目标的责任感。
（3）开展班组长拓展交流活动。企业通过组织班组长交流共建活动，推动班组长跨文化、跨组织学习，促进班组长实现自我完善和管理水平的整体提升。
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班组长如何接受任务
主管叫你时：
·用有朝气的声音立刻回答；
·不要闷不作声地走向主管；
·不要使用“干什么”“什么事”等同级用语回答；
·带上记事本，以便随时记下主管的指示。
记录主管交代事项的重点：
·具有核对功能；
·备忘和检查工作；
·避免日后“有交代、没听到”的纷争。
正确理解命令：
·不清楚就问清楚，但切忌使用反问句；
·尽量具体化地向主管确认；
·让主管把话说完后，再提意见和疑问；
·使用“6W”“2H”来理解。
“6W”：什么事（what）、什么时候（when）、在哪里（where）、对象是谁（who）、什么目的（why）、哪些选择（which）。
“2H”：怎样做（how）、多少数量（how many）。
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班组长十大常见问题及其解决办法
1.当自己请假时，应如何安排工作？
把手上的工作（项目、进展情况）整理成清单，交给上司，并向上司详细说明自己的想法和安排，重要事项特别提醒，并征询上司的意见。结合上司的意见进行具体工作安排，并指定负责人，以保证工作进度。还有不要忘记留下自己详细的联络方法，万一工作有异常，能够及时找到自己。
2.当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后在康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题时提出的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”同样，在我们的周围也存在着这些普遍的现象，那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化、不可收拾呢？
作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间的矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班组长，他的三个下属之间有矛盾，其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么，就离开了。一个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台，我拆你的台，终于有一天在生产中，由此引发了产品品质不良的事件，造成当天产品全部返工。
事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会发展成更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度。这个度，一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。要记住以下几点：
（1）不要逃避问题。
（2）不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，难免有人因性格不合而无法和睦相处，那种关系是很难自我调整的。
（3）不要对矛盾的一方，讲另一方对他的看法，以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对双方之间的任何一方诉说。
（4）在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明利害关系。
（5）对无法调解的情况，应做出组织上的调整，将其中一方调离。(https://www.daowen.com)
（6）带领他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。
3.间接上司亲自指挥自己的工作怎么办？
首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里，所以不能“严词拒绝”你的间接上司。接到间接上司的指示，你要快速判断这是否为紧急事件。如果是，则应该尽快处理；如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况如何，都要向直接上司报告工作进度和结果，由直接上司向间接上司转达报告。
4.与上司意见相左怎么办？
俗话说，再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是难免的，是完全放弃自己的观点，还是据理力争呢？
这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结果来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将自己的构想融入上司的方案中，做到取长补短，互通有无；如果是上司的想法方案错了，那么可以给上司提个醒，但是提醒归提醒，应该让上司在认识自己方案不足的基础上重新考虑新办法。
所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果无法一致，那么作为下属应该尽量配合执行上司的命令，因为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不是很明白。
5.如何将员工的意见向上司反映？
班组长是上下级沟通的桥梁，做到“下情上传”“上令下行”是很重要的。向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，采用书面报告的形式更好。重要的是不可就事论事，应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对的人员比较广，如果根据你的意见做决策，处理起来会更快，也可以防止遗漏。
另外，作为一个管理人员，仅仅以一个“传声筒”的身份工作是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够解决、澄清，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理负担。
6.如何向员工传达上面的决议？
向员工传达上面的精神和决议属于“上令下行”范畴的工作。做好这项工作要注意几个要点：
（1）充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。要清楚这不是简单的把通知贴在告示栏或者在晨会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么对员工如何执行、是否达到要求等都无法判断评价，万一做错了，事情就更糟糕了。
（2）不能播下种子就等收割。工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工作进度跟踪是必要的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，该如何解决，等等，都需要班组长一项项去确认和解决。
（3）做好向员工的疏通、解释工作。公司的很多决议可能让大家不舒服，闹情绪是难免的，但是，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产任务的正常进行。在这一点上，应该站在公司的立场上。
（4）及时地沟通反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果及时反馈。对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。
7.如何对待员工的越级报告？
被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多管理者都碰到过，因为有些员工出于各种原因和目的，可能将工作越级报告，使直接上司为难。如果要杜绝这种现象，以下几方面的工作必不可少：
（1）与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的员工，那么这种风气就会愈演愈烈。
（2）通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。
（3）与个别喜欢越级报告的员工开诚布公地倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。
8.下属爱打别人的小报告怎么办？
爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。这类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供很多我们不曾掌握的信息；有时候，小报告会造成整个班组人际关系的紧张。所以，对于爱打别人的小报告的员工，处理要点如下：
（1）以冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其最终明白上司的立场和想法，逐渐改正爱打小报告的毛病。
（2）适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信息，在班组内创造融洽的工作气氛，减少员工之间的对立和摩擦。
（3）适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。
9.如何处理员工的抱怨？
当员工认为他受到了不公正的待遇时，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式，但处理得不好的话，可能会导致降低工作效率等过激行为，因此管理者一定要认真对待。处理员工的抱怨时要注意以下几点：
（1）耐心倾听抱怨：抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
（2）尽量了解起因：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。
（3）有效疏通：对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做基本可以解决问题。
（4）处理果断：因为抱怨具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。
10.如何对待不服自己的员工？
员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升的时候，他的表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上司。发生这种现象时，有的班组长“新官上任三把火”，往往会以权力去“镇压”不服，造成上下级关系的极度紧张，最终使工作难以展开。
出现这种现象时，管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待。因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心安定下来。在管理的策略方面，有不服自己的人，就肯定有服自己的人，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。人都有从众的心理，见有人行动起来，其他人自然就投入工作中了。