四、人际冲突处理
人际冲突是两个以上的人因互动行为所导致的不和谐的状态，其实质是观点差异，它是一种十分普遍的现象，可以说，只要有人群的地方，就必然存在人际冲突。人际冲突的管理是解决人与人在交往和沟通的过程中产生的一些摩擦或者不愉快，是班组日常管理中最常发生的事情之一。
1.定义
人际冲突指两个或更多组织成员之间，由于反应或看法的不相容性而产生的紧张状态。人际冲突发生于个体与个体之间，是群体和组织之间冲突的基础。在对人际冲突的原因进行准确分析的基础上对其进行有效的管理，对于建立和谐的人际关系，提高团队与组织的凝聚力，具有十分重要的意义。
从冲突的性质来看，人际冲突可以分为两类：建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有：冲突双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断增加。破坏性冲突的特点主要有：双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论转为人身攻击；互相交换情况不断减少，以至完全停止。一般来说，组织内部需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被降低到最低程度。
2.产生的原因
人际冲突是人际交往中普遍存在的一种社会互动行为，是日常生活及工作中常见的现象。人和人之间利益的不同、沟通的障碍、认知观念的差别、个性的差异都有可能造成冲突的发生，具体有以下几个方面：
（1）权责归属的冲突。
工作往往以团队的形式进行组织，工作范围难免有模糊地带，每个人都希望自己有更大的决定权，同时又希望自己所需要承担的责任越少越好。在这种心态下就特别容易产生冲突。
（2）层级所产生的冲突。
不同层级之间的沟通要清楚地表达自己的意见又要让对方接受是件不容易的事，每个层级的人在面对工作任务时思考的方式是存在差异的。
（3）利益的冲突。
绩效的考核、升迁是衡量工作表现的重要指标，每个人都希望能够表现最好的绩效，但很可能会不小心或无意识地侵害他人的利益导致产生冲突。
（4）沟通技巧不佳。
只在意讲出自己的话，不管别人要不要听，有时在沟通的时候缺乏聆听和同理心，缺乏清晰的表达，在误解信息时又将责任归咎于对方。
（5）个人特质。
情绪控制不好、工作能力不佳、不尊重别人的权益、不懂得换位思考也会引发冲突。
（6）外在的因素。
家庭因素或是个人竞技因素引发的压力，导致情绪失控而发生与他人的冲突。
3.冲突的处理
产生冲突的根本原因就是差异，虽然并不是所有的差异都会造成冲突，但是冲突一定是因为两个人在某些方面产生了不同。而且，从心理学的角度说，很多时候这些差异是在我们意识不到的情况下产生的。所以，人际关系中的冲突是不可避免的，我们需要做的，是学会与冲突相处，而不是期望消灭它。
冲突处理是一门学问，得法者事半功倍，失法者事倍功半。冲突处理得好，能够化解矛盾，重建和谐；冲突处理不当，则会对人际关系及个体身心健康产生很大危害。
1）冲突处理的原则
法者，章法也，原则也。冲突管理若失去“章法”，把握不住原则，则不仅会事倍功半，而且可能事与愿违，适得其反。因此，冲突管理要遵循一定的原则：
（1）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当水平的原则。
这是现代西方冲突理论文献中论述的最主要的冲突管理的原则。冲突既有积极影响的一面，又有消极影响的一面，冲突水平的过高和过低都会给组织和群体带来危害。因此，在冲突管理中应当奉行这一原则，对于引起冲突的各种因素、冲突过程、冲突行为加以正确处理和控制，努力把已出现的冲突引向建设性轨道，尽量避免破坏性冲突的发生和发展，适度地诱发建设性冲突并把冲突维持在所需的水平之上，以便达成“弃其弊而用其利”的冲突管理目标。
（2）实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突的原则。
传统的冲突管理把工作的重点放在冲突发生后的控制或解决上，比较被动、片面。实际上冲突的形成、发展和影响是一个系统的过程，现代冲突管理理论认为，冲突管理不仅仅是公开冲突发生后的事情，而应当是潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突（公开冲突）、结局冲突等所有冲突阶段的事情，必须对冲突的产生、发展、变化、结果的全过程，所有因素、矛盾和问题进行全面管理，才能把原则落到实处，尽量减少破坏性冲突的消极作用，充分发挥建设性冲突的积极作用，最大限度地减少冲突管理的成本。
（3）持中、贵和、不走极端地处理冲突的原则。
这一原则源于中国传统文化的儒家思想，在现代冲突管理理论中也有所体现。在儒家思想中，所谓持中就是坚持中庸之道，凡事不能走极端，去其两端择其中以达和谐之境界。所谓贵和即和为贵、和为本、和为美，和而不同，以和统一差异性、多样性，以和作为解决矛盾的上策和根本。持中、贵和的思想与现代冲突管理的实践尤其是处理冲突的经验是相同或相近的，很有指导原则上的价值。这一原则告诫我们，在冲突管理中要注重和谐局面的保持，处理冲突时，不可极端而为，应当采取适当措施，求大同存小异，追求“共赢”，维护整体利益，从而减少冲突的恶性发展风险和冲突管理的成本。
（4）具体问题具体分析，因地制宜处理冲突的原则。
这就是说，不存在一成不变，适用于一切组织和一切情况，放之四海而皆准的冲突管理理论和管理方法。必须针对具体的情况，根据所处的环境条件，实事求是地分析问题、认识问题，灵活采用适宜的策略和方法，随机应变地处理冲突，力求提高冲突管理的有效性。
2）冲突处理的方法
大多数人或者组织都会根据不同的情况比如冲突的来源、性质等改变自己或者组织对冲突的反应，处理方法也就会因人而异。总结来看，处理冲突一般有五种策略（图2-6）：
（1）回避策略。特点是不合作，不武断，忽略或者放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太大或太小，大到难以解决，小到可以忽略；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。使用回避策略的时机：解决冲突带来的损失大于带来的利益；双方情绪比较激动的时候；为获取更多信息而暂时回避。(https://www.daowen.com)
（2）迁就策略。这种策略往往受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。使用迁就策略的时机：认为自己错了；这件事情对别人更具重要性；为将来重要的事情或个人信誉打下基础；和谐比相互竞争或者分裂更重要；帮助员工发展，允许他们在错误中吸取教训。
图2-6 五种冲突处理模式
（3）竞争策略。用竞争的方式处理冲突时，双方各站在自己的利益上思考问题，互不相让，一定要分出胜负、是非曲直。特点是：正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他形式的对抗；冲突双方在冲突中都寻找自我利益而不考虑对他人的影响；竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，为了争赢而不顾冲突带来的后果。使用竞争策略的时机：当处于紧急情况下，需要迅速果断地做出决策并要及时采取行动；在公司至关重要的事情或利益上，你明确知道自己是正确的情况下。
（4）妥协策略。就是双方各让一步，不能追求十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。特点：这种策略比较适用于非原则性的问题，没有明显的输家和赢家，达到中等程度的合作。使用妥协策略的时机：目标的重要性处于中等程度；双方势均力敌；面对时间压力；协作与竞争方法失败后的预备措施。
（5）合作策略。就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常是非常受欢迎的，缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用合作策略的理由是双方的合作需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。使用合作策略的时机：双方的利益都很重要，不能折中；你的目标是学习、了解他人的观念；需要从不同的角度解决问题；决策的内容中有他人的建议和主张。
3）冲突的有效处理思路
冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。因此，掌握有效处理的方法十分重要。一般来说，我们要做好以下工作：
首先，搞清楚冲突发生的原因是什么，也就是找到冲突源。虽然发生冲突时，在强烈的对抗情绪影响下，我们都会倾向于认为对方是故意的，但实际上，多数情况下真正的原因仅仅是认知上的不对称。可能是因为你表达得不够充分，引起了对方的误解；也可能是别人只看到了你的行为，而歪曲了你的真正动机，等等。当你意识到存在这些可能性的时候，去认真地分析和梳理，在很多时候就可以化解一些不必要的矛盾。
其次，要评估对方的意愿，如果对方没有解决冲突的想法则不必强求问题的解决。我们常说，问题的产生不是单方面的，同样，冲突的解决也需要双方的共同努力。如果对方根本没有想解决问题的意愿，即使你想解决也是很困难的。要接受这样的事实，不是所有的问题都能立刻解决。有的需要时间的沉淀，而有的可能永远无法解决。我们要接纳这一点。
最后，不要让冲突影响你当下的目标。无论是工作也好，生活也好，我们都应该有一个自己的目标，这个目标是自己各种重要需求的体现。而我们每天都可能会遇到一些大大小小的冲突，冲突带来的负面感受很容易影响我们。这时我们就需要面对一些选择：哪些冲突需要解决，哪些则可以直接忽视；哪些冲突在处理时需要妥协，而哪些需要展现自己强硬的一面。要做好这些选择，依据就是你的目标。当你目标明确时，你会发现妥协和忍让也是有价值的，它让我们集中精力专注于更重要的事情，而不仅仅是委屈。因此，有时候对生活坚定的目标和方向感，也是帮助自己去应对冲突的重要工具。
4）班组人际冲突的有效处理
在人际冲突的处理过程中，由于个人解决冲突的失败，其中一方会采取公开的冲突形式。班组长对这种形式的人际冲突应根据人际冲突产生的原因与冲突程度采取不同的管理办法。有以下几种情况：
（1）如果班组人际冲突的产生是由分配不公造成的，则应让冲突双方直接会面，通过坦率真诚的讨论来确定问题并寻找解决问题的途径，从而消除人际冲突的根源。
（2）如果班组人际冲突的产生是由员工个人的处事风格与沟通能力造成的，则可以通过专门的人际关系培训来提高班组员工的人际交往能力，改变造成人际冲突的态度和行为。
（3）如果班组人际冲突是由员工与企业外的社会关系造成的，而且在班组内部并没有造成影响，则班组长可以对此采取回避或缓和的态度。
（4）如果通过以上几种方法仍然不能解决班组的人际冲突，并且这种冲突的危害在不断地扩大，这时班组长可以拟订方案上报车间下达命令，要求结束冲突。如果冲突双方继续冲突，则可以采取一定的经济处罚或行政处罚措施，以终止和结束冲突，从而使班组管理秩序正常化。
此外，由于城市轨道交通面向社会公众提供服务的特殊属性，班组在工作中还会遇到与乘客的冲突，包括乘客之间以及乘客与城市轨道交通客运服务人员之间的冲突。对于此类冲突问题的解决措施主要有：确定引起冲突的原因，并提出解决问题的方法；避免采取可能激怒乘客并使情况进一步恶化的行为；具备良好的“听”“讲”两方面的交流沟通技能；不打断乘客的不满抱怨；遵循“可散不可聚、可解不可结、可顺不可激”的处理原则。
案例分析
吵架“后遗症”
28岁的小明是某厂的班组长，管着几十个工人。在同事眼中，外表斯文的小明工作认真，管理严格，是一个胆大心细、有着美好前途的年轻人。谁都没有想到，小明每天上班，特别害怕遇见一个人，这会让他惶恐不安、六神无主，什么事都干不好，而这个人就是他班里的同事王大姐。为了躲开这个比自己大十多岁的同事，小明辞去了班组长的职务，并想尽了种种办法调离了原来的岗位，去了另外一个部门。费尽心思之后，小明发现问题还是解决不了，只要想到王大姐和自己在一个厂里上班，那种奇怪的恐惧就会涌上心头，现在连班都上不了了。
事情是这样的：王大姐在班上洗头，小明制止她，她却不服管。
“你管我呢！”
小明说了王大姐几句：“作为咱们单位的员工来讲，不应该做出违反厂规厂纪的事情，这样不但对咱们的名誉有损害，而且牵扯到咱们的经济利益。”
“你别管，到时候损害的是我自己的利益，和你没关系。”
“当然有关系了，咱们作为一个集体，而且我又作为你的一个小小的（不自信）领导，肯定对我也有所牵连。”
“那不用你管，你管不着我。”
小明觉得很委屈：“怎么着你也该尊重我。”
后来他们大吵一架，这件事让小明在同事面前威风扫地，自信心受到了很大的打击。一心想把工作干出个样来，可偏偏遇到了王大姐这样一个不服管的人。从那之后，王大姐不仅不服他的管理，还经常当着同事们的面对他冷嘲热讽，让小明很不舒服，他动手打了王大姐，王大姐找到厂领导，小明赔了王大姐500元。
开始小明以为调离原来的单位问题就解决了，但没想到，离王大姐远了，那种惶恐的感觉反而越来越强烈了，他实在想不明白自己堂堂一个男子汉，怎么就让一丁点儿的小事给难住了（图2-7）。
思考：如果你是小明，你有更好的解决办法吗？
图2-7 吵架“后遗症”