班组长现场人员管理经典法则
综合各大企业常用的管理法则，梳理、提炼出三大管理法则供城市轨道交通班组长领悟经典法则的意义和作用，以提高管理技能。
1.威尔逊法则
1）法则内容
威尔逊法则：身教重于言教。
提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊。
启示：班组长的指导是职工克服困难的后盾。每个班组都有自己管理绩效和指导职工的方法。指导有助于职工个人的成长，并对班组的成功产生作用。如果对职工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。
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麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是将大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到分公司各个部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义倾向，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”——将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
无独有偶，最先创造“走动式管理”模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只用矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。
2）应用指导
现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。无论怎样，指导都是一个互动的过程。当你在指导职工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见，同时接收职工的反馈意见。指导职工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人，帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力，只有这样，指导才能起到积极的效果。
在班组生产组织管理活动中，班组长只有以身作则，才能激发班组职工的工作热情和安全责任心。班组长要起到引领示范作用，必须坚持“三个做到”，遵循“四步指导法”。
（1）“三个做到”。
①做到以身作则，率先垂范。处处身先士卒、以身作则，始终牢记自己是职工学习的榜样，有义务、有责任比下属做得更好，让自己所说所做成为自己所管班组的一个标准。对工作的热情、对业务技能的精益求精、对安全的责任意识，所有的这些表现都会自然而然地影响到职工，从而在班组内形成一种积极向上的良好氛围。让职工一看到你这个“当家人”的行动就知道你对他们的要求，你的行为比你再三叮嘱、反复强调更有效，这是一种无声的命令，也是最好的管理方式。
②做到严于律己，宽以待人。俗话说“一言既出，驷马难追”，班组长对人对己不能有双重标准，对自己要比对他人更严格些，这样才可以对他人形成有效激励，让更多的人信服自己并聚集在自己身边。
③做到积极乐观，坚忍不拔。一个悲观消极、缺乏热情的班组长不会赢得职工的信任，更不会成为他们学习的榜样。优秀的班组长应该给人一个健康、阳光的形象，积极乐观、坚忍不拔、敢为人先、勇于担责，这样才能够得到职工的尊敬和爱戴。
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劳模姚婕——敬业精业，以身作则，做乘客知心人
姚婕是武汉地铁某车站站长，在车站工作的每个岗位上，她都始终坚持“乘客至上、品质一流”的服务理念，以身作则，待乘客如亲人，以匠心做服务，在平凡的岗位上书写了不平凡的工作业绩。
工作15年来，个人利益总被她放在工作以外的第二位。2020年年初，武汉出现严峻的疫情，作为离华南海鲜市场最近、客流最大的车站的中心站长，姚婕立即向部门申请调整员工工作岗位、增加防护措施，减少传染概率。姚婕找遍多家药店买到20个N95口罩连夜送到车站，当时姚婕的心中只有一个想法：自己的员工一个都不能有事，这也是在最大可能保障乘客安全。武汉关闭离汉通道，地铁停运后，姚婕主动报名到车站值守，保洁员不在，就自己动手，用稀释的84消毒水将办公区域消毒，为同事们创造洁净的工作环境。
在她的感召下，公司安排24小时值班时汉口火车站40位员工没有一人退缩，而是抢着上、争着干，拧成一股绳。春节期间，姚婕生病卧床，不得不放弃了做志愿者的想法，她想无数的医生在守护我们，自己也要做些力所能及的事，于是她默默捐赠3000元钱。当她又找到为疫情定点医院运输蔬菜的同学准备再次捐赠时，同学拒绝了她，说医院缺的是各类医护用品而不是钱，她才停止了捐赠。
在武汉这场抗疫之战中，姚婕毫不退缩，以身作则，把武汉地铁人的责任勇挑在肩上，把共产党员的初心书写在行动之中。姚婕凭借对轨道交通运营服务的专注和对客运服务工作的坚守，赢得了“地铁好站长、乘客知心人”的赞誉，更赢得了乘客和同事的广泛认可，她用自己的平凡善举影响着身边的每一个人，把爱与责任融到每一天的工作当中，为每一位乘客，提供着力所能及的服务，在时代的列车里，她像每一个平凡的你我一样在追梦路上不负韶华，奋发向前！（图3-5）
图3-5 武汉地铁“劳模班组”
（2）“四步指导法”。
现场指导工作时，班组长可按以下四步进行指导：第一步，你说他听；第二步，你做他看；第三步，他说你听；第四步，他做你看（图3-6）。
图3-6 “四步指导法”
2.特雷默定律
1）定律内容
特雷默定律：每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使其各安其职，这样才会使各方矛盾趋于平衡。
提出者：英国管理学家E.特雷默。
启示：当今世界的竞争，其实质就是人才的竞争。班组如何科学、合理、有效地唯才是用，是摆在班组长面前的首要难题。班组里没有无用的人，只有不会用人的班组长。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的岗位上，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何充分发挥他们的特点。会用人既是大的智慧，也是一门艺术，它需要具备伯乐的智慧，既通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人处世的种种技巧。身为班组长，用错了人，不但不会给班组带来任何效益，反而会越帮越忙；而用对了人，将使你的工作更加轻松自如。压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。
案例分析
唐太宗的治国团队
在我国唐朝时期，在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论，你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点。同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀。”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
点评：从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长，但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选用人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应的责任，使其各安其职，这样才会使各方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不相适应，应有的能力发挥不出，彼此之间互不信服，势必造成冲突的加剧，这是我们选用人才时要考虑的一个重要问题。
2）应用指导
正确对待每个人的长处与短处。在实际工作中，班组长要努力发现职工的长处，并为他们这些长处的发挥提供足够的空间和舞台，可从三个方面加以认识：
（1）人才不等于全才。“金无足赤，人无完人”，人之长短各有所侧重，有些人能最大限度地凸显自身优势，且能较好地隐藏其不足之处；相反，有些人彰显在外的则是其缺点，而其优点往往不容易被发现。
（2）扬长避短，重长轻短。作为班组长，不能单凭其表象就对下属职工定性，确定孰优孰劣，而要善于发掘其背后的另一面。要把问题看深看远，一方面不能夸大其优势，无视其不足，亦不可只见其缺点，不见其优点，走入以短掩长的误区。不可否认，班组中也有潜藏的“能人”“高人”，或许他们不善表达，性格木讷，不善广结人缘，只是勤勤恳恳地做好手中的工作，是很容易被忽略的角色。班组长若能深入其中，做一些细致的观察与了解，就能够发现他们原来是身怀绝技的技术能手和行家。
（3）瑕不掩瑜，不因短而舍长。如果班组长没有发掘潜在人才的观念或眼力，或者看不到一个人的短处在一定程度上能转化为优势的客观事实，而只是轻易认定“某某不行”，这就犯了现代企业用人中以短掩长之大忌，就不可能达到现代企业人力资源的最有效配置。只有做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才会促使企业在市场竞争中蓬勃发展。
“天生我材必有用”，世间没有无用的人，只有不会用人的班组长。
3.皮京顿定理
1）定理内容
皮京顿定理：人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿。
启示：如果每一名职工都清楚明了自身岗位的工作目标，就会使职工创造出更高绩效。目标会使职工产生压力，从而激励他们更加努力工作。相反，如果职工对班组或自身岗位的目标不甚了解，对自己的岗位职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对职工的激励力量。当然，光有目标还远远不够，还必须培养职工对工作的态度、对待工作的责任心，只有这样每个职工才具有安全自控力。
案例分析
小和尚撞钟
图3-7 小和尚撞钟
从前，有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得实在是无聊至极。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。”小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水（图3-7）。
点评：从表象看，小和尚没有把钟撞好，而被调去担任劈柴挑水之职，似乎是在情理之中，但是，从另一个角度看，如果从小和尚进入寺院的第一天起，其管理者就能够告诉他撞钟的要领及意义，或者在小和尚撞钟的过程中，及时指出他所存在的问题，至少也不至于撞了几个月钟而莫名其妙地被调换工作吧。
为职工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。相反，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。
2）应用指导
俗话说，没有带不好的兵，只有带不好兵的带兵人！那么，应用到班组中可以这样说：没有带不好的职工，只有带不好职工的班组长！班组管理应做到“三要”：
（1）目标要清晰。目标是一个体系，一要科学合理、清晰有效；二要和职工进行充分的沟通，对确定的目标要分解到岗位（个人）、各个生产活动环节、各个阶段，让职工看得见、摸得着，只有打动职工的心，才能激发出职工的斗志。
（2）职责要分明。“你挑担，我牵马”很明确，责任要落实到个人，行为举止要规范，只有这样才能让职工集中精力、心无旁骛，专注于责任的落实。如果是“你挑我的担，我牵你的马”，任何目标都将成为纸上谈兵。
（3）指导要彻底。“人非圣贤，孰能无过”，在落实目标的过程中，要加强巡视指导，善用“威尔逊法则”，对落实不到位的要及时指出问题所在，并及时纠正，否则，目标必然空泛且无价值。如作为班组长的值班站长，在班前会议中要给班组成员做详细的任务指导。