创新型企业理论的归纳、总结
著名管理学者彼得·德鲁克曾经长期担任通用电气公司的管理咨询顾问，在其著作《管理：使命、责任、实务（责任篇）》有关创新型组织的论述中，他提及几乎每位相关学者的管理著作中都涉及或强调了创新的必要性。但除此之外，这些著述一般很少论及企业需要如何进行组织管理，需要做哪些系统性的工作，以鼓励和指导创新活动，并有效发挥创新的作用与潜力。他在《管理的实践》中，对如何组织和管理创新活动，以实现成功创新这一企业的主要职责，给予了特别关注。[1]他指出，每家企业的管理高层都在强调创新的必要性，但无论是大型企业还是中小型企业，都很少把创新作为一项系统和专业的工作来加以引导、控制、规划与组织。[2]
彼得·德鲁克历史回顾性地介绍了企业界和学术界对创新概念认识的不断深入与发展，他指出，一直到20世纪初，人们还只认为“创新”是一项单独的工作，或把创新看作一种技术工作或研究工作。彼得·德鲁克认为，在很长的历史时期内人们对创新的认识是将创新等同于发明家的发明成果。他列举了部分在19世纪催生出重要新型产业的多项重大发明。例如，德国发明家兼企业家西门子在1866年发明的发电机，帕金斯发明的苯胺染料，爱迪生改进发明的白炽灯，以及19世纪的其他一些发明，如打字机、汽车、人造纤维材料、电力机车、化学合成材料、电话、无线电通信、电子管等。彼得·德鲁克通过介绍改变经济社会发展环境、帮助塑造现代化世界的伟大发明和相应建立的众多新产业，展现出科技发明的巨大威力和价值。他开始将论述重点转移到如何使这些发明和发现催生出新兴产业，以推动经济社会的跨越式发展。
企业在这一过程中充当着主导型角色，彼得·德鲁克对企业如何在创新和推动经济社会发展中发挥主导作用进行了较为详细的研究与论述。他指出，与19世纪的情况不同，20世纪的科技创新活动必须纳入现有大型企业组织中，大型企业必须越来越具有并不断保持和增强创新的能力。[3]彼得·德鲁克在这里的观点是，新时期的创新活动已经不再同19世纪的状况那样——多数是个人发明家的发明活动，而是要将创新活动整合进现有企业的运营与战略发展中，而且企业要将创新精神渗透到企业组织的方方面面。同时，在经济体系中，大型企业的创新活动并没有降低中小型企业的创新作用，大型企业在很多情况下会从创新型中小企业处获取科技成果，而且大型企业更需要数以千计的中小型制造企业和商业企业参与整个创新过程，履行材料和部件供给、疏通销售渠道等创新职责，从而实现科技成果、新产品或新服务的商业化普及，成功完成整个创新过程，共同推进整体经济的发展。
本书在分析企业对创新活动进行系统有效组织管理的必要性时沿用了彼得·德鲁克的观点，即企业在创新活动中担当着主要角色，企业是经济发展的器官，它的主要职责之一就是创新。彼得·德鲁克用数字比喻来强调企业建立起创新活动系统性组织管理制度的必要性。他指出，当今（20世纪70年代）的大型企业所掌握的人力、资本等各类资源，是100年以前所不能想象的。研究开发与将研发成果转化为新产品和新业务所需投入之间的比率也发生了重大变化。人们已经普遍认识到，作为一种经验性规律，如果在产生一种新想法上花费1美元，那么，在对这种新想法进行研究，使其转化为一种新发现或新发明上，就必须投入10美元；在研究上每投入10美元，在将新发明开发为一种新产品上，就至少要花费100美元。而在开发上每投入100美元，则在市场成功推出一种新产品，并将其商业化普及，开辟一个新市场，创建起一项新业务，就需要投入1 000美元至10 000美元。而只有在市场上成功推出一种新产品并建立起一项新业务，成功商业化普及，收回全部创新投资，并攫取远高于投资成本的可观利润后，才能说已经实现了一项创新。[4]
以上论述表明，彼得·德鲁克认为，新时期的创新活动已不仅是一种单纯的技术用语，更是一种经济或社会的变革，是一种约瑟夫·熊彼特所称的“创造性毁灭”。这一过程巨大的投入和潜在的高风险，意味着在创新过程中必须集中有效地控制、协调、调配创新活动所需的一切人力和物力资源，而这些工作正是集聚着大量人力、物力资源的大型企业机构所需做出的努力。彼得·德鲁克强调了企业系统性管理创新，建立起高效的组织和管理创新活动的制度体系的重要性与必要性，他更从企业自身的生存和发展角度强调，“在这个要求创新的时代中，一家不能创新的企业注定会走向衰落，在这样一个时代中，一个不懂得如何对创新进行管理的企业管理层是无能、不能胜任基本职责的表现。对创新工作进行系统性的管理，日益成为企业管理机构，尤其是企业战略高层的一种挑战，一种能力的试金石”[5]。
彼得·德鲁克讨论的系统性创新管理到底是怎样一种组织和运营形式，或者说，可以持续取得创新成功和长期发展的企业到底具有哪些不同于一般企业的机制特征？创新经济学者克里斯托弗·弗里曼在《工业创新经济学》中，不仅从微观层面对企业创新管理进行了理论分析和实证调查研究，还对科技与工业发展之间的互动关系进行了宏观分析。他通过归纳总结技术创新经济学者和企业理论研究学者对电力、化学、石油、电子等行业发展绩效显著且持久的高科技创新型企业的实证研究和理论研究成果，得出初步结论，20世纪欧洲工业领域长期取得良好创新绩效的企业多具有如下特征：①企业自身拥有实力雄厚、有组织的专业研发力量和专门的科研机构；②企业通过以基础科学研究为主的科研机构，自行开展相关领域的科学研究，并与企业外部科研机构保持密切联系与合作；③企业积极利用专利特权保护科研投资的安全性，取得与竞争对手在获取外部成果和共享科技成果方面讨价还价的实力；④企业规模较大，人力、物力资源充裕，拥有足以长期支持研发活动的巨额资本；⑤企业比竞争对手从科研到开发，再到生产和销售的周期运作较快，能尽快将新产品或新服务项目投放市场；⑥企业战略高层有创新愿景和志向，勇于承担创新风险；⑦企业主要领导者和管理者能及早而富有洞察力地发现与预期未来的潜在市场需求；⑧企业擅于战略规划，密切关注潜在市场，切实努力了解、教育和服务客户；⑨企业组织管理高效，能有效协调研发、生产、销售等职能工作；⑩企业与外部科学界、消费者保持充分的交流和合作。[6]在初步的研究结论中，克里斯托弗·弗里曼主要强调了创新型企业拥有基础科学研究能力的重要性，强调了大型企业相对于中小型企业的创新优势，以及大型企业在创新管理上所拥有的其他独特能力与资源优势。
20世纪70年代，克里斯托弗·弗里曼主持了由英国萨塞克斯大学科学政策研究所开展的萨福研究项目，该项目的研究目的就是通过实证调查进一步检验以上克里斯托弗·弗里曼研究归纳的创新型企业所具有的一般性特征。该项目通过在英国每个工业部门中选择一家创新成功的企业和一家创新失败的企业进行系统性比较，以此来验证对创新型企业创新成功规律的概括和总结。例如，针对以上归纳内容中“企业规模较大，人力、物力资源充裕，拥有足以长期支持研发活动的巨额资本”这一特征，萨福项目的研究结果显示，对于科学仪器等制造行业的创新而言，公司规模完全无关紧要[7]，虽然公司规模与所从事创新项目的类型有关，并且行业之间的差别很大，但是克里斯托弗·弗里曼仍然强调，很多创新成本高、花费时间长的原创性创新仍然是大公司更具优势。
在《技术间断与组织环境》一文中，创新经济学者迈克尔·图什曼和菲利普·安德森既论述了创新型小企业的专业性、灵活性等优势，也强调了大型企业所具有的、小型企业难以匹敌的资源优势。他认为，相对于多元化发展的大型企业，虽然小型企业在创新活动竞争初期可能具有专业性、灵活性和先入为主的优势，但随着竞争进程的推进，大型企业往往会通过资金、市场力量等压倒性的优势，最终取得胜利，攫取创新成果。[8]20世纪50年代初，通用电气公司总裁拉尔夫·科迪纳进行组织结构和管理制度改革的主要目的之一就是要将小型企业的专业性和灵活性与大型企业的资源优势结合起来，以求在多元化发展的各类相关专业市场中，保持和增强通用电气公司的创新与竞争优势。
克里斯托弗·弗里曼在《工业创新经济学》的“创新与企业规模”和“创新与企业战略”两章中进一步论述了企业规模、基础科研实力和市场力量对企业取得创新成功的重要性。针对企业市场力量，他指出，在整个创新过程中，市场因素的作用特别突出。萨福项目主要以工业企业的技术创新活动为调查研究对象，衡量创新成功与否的尺度也正是商业性尺度，一项创新尝试如果未能成功实现研发成果的商业化普及，获取可以创造最大化利润回报的充分市场份额，即使从技术角度看很优秀，它仍然是失败的“创新”。只有能最大限度地拓展市场份额、最大化创造利润的创新才是成功的创新。[9]
萨福项目的后期领导者罗伊·罗斯韦尔基于实证调查研究，综合马克·道奇逊、沃尔特·泽格、哥印拜陀·普拉哈拉德等创新经济学者有关企业科技创新管理的研究成果，在《工业创新——成功、战略、趋势》和《成功的工业创新——20世纪90年代的关键因素》两篇论文中，对长期取得创新成功企业的特征进行了总结。他在研究论文中主要强调了创新型企业战略高层的企业家创新精神，这些特征包括企业战略高层信奉并明确支持创新，擅于制定长期发展战略和与之相适应的科技政策；企业战略高层愿意并勇于承担创新风险；长期支持重大的研发项目，并及时申请系统性的专利保护；企业战略高层和企业上下能够对变革做出灵活反应，整个企业形成乐于接受创新、开拓创新的环境氛围和精神文化；将创新作为整个企业范围的任务，形成有效的内部协调合作机制，各种职能平衡互动发展；企业战略高层和各级管理层制订详细的计划并有效指导与控制创新项目的进程。[10]罗伊·罗斯韦尔对长期取得创新成功企业战略高层所具有的企业家精神特质，创新型企业的全局性创新精神，以及在创新过程中，创新型企业各职能之间高效的协调合作机制等主要特征进行的归纳提炼，为创新型企业特征的研究及一般性理论的构建做出了重要贡献。
创新型企业理论研究的主要学者之一，威廉姆·拉佐尼克以“新古典主义”经济学完全竞争状态下效益最大化企业模式为基点，通过综合罗纳德·科斯和奥利弗·威廉姆森的企业理论，伊迪丝·彭罗斯的企业成长理论、动态企业理论，以及演化经济学者的研究成果，并以小艾尔弗雷德·钱德勒对大型企业发展的历史研究为实证基础，发展出创新型企业理论。[11]威廉姆·拉佐尼克用图1-1表示“新古典主义”经济学中完全竞争状态下最大化企业和创新型企业的区别。他指出，在“新古典主义”经济学中，完全竞争条件下的利润最大化企业会随着其规模的扩大，经营管理和决策制定与执行复杂性提高，企业运营成本上升，而且，随着企业所经营产品生命周期的变化，经营利润下降而出现边际效益递减的现象。威廉姆·拉佐尼克认为，创新型企业为了生存和发展，会通过主动进行科技、管理方法等领域的创新投资，不断推出新的高价值产品和服务，开发新的生产方法和新的管理方式，“扳直”边际成本递增曲线，从而取得相对于最大化企业，即非创新型企业的竞争优势。
威廉姆·拉佐尼克认为，在创新投资初期，与最大化企业相比，创新型企业因在科技、管理等领域进行了庞大的创新投资而在竞争中会存在很大的成本劣势（图1-1）。此时，他结合小艾尔弗雷德·钱德勒的大型企业发展历史研究，指出企业为了创新成功，必须采取策略最大限度地扩大市场份额，建立创新业务的主导型市场地位，实现大规模生产和销售，最大限度地分摊创新成本，在收回创新投资的同时，获取远超出非创新型企业的利润，并继续进行新一轮的创新投资和创新效益的实现。[12]由此，威廉姆·拉佐尼克给小艾尔弗雷德·钱德勒研究中的大型企业为利用自身资源而进行的大规模生产和销售的理论归纳，注入了创新型企业战略高层富有企业家创新精神的积极主动因素。正是富有企业家创新精神的战略高层为改变边际效益递减的运营态势，敢于承担风险，愿意进行创新投资以改变发展环境。威廉姆·拉佐尼克分析指出，大规模生产和销售是企业实现创新的必要条件，只有实现和利用规模效应，才能稀释创新投资成本，以尽快取得整体竞争优势，筑起市场壁垒，迅速攫取创新利益。他的分析凸显出，在企业创新发展中，企业战略高层的创新精神与意志对企业科技和管理人才及各类物质资源投入的重要性，也展现出在企业创新发展进程中，企业成员共同形成的创新精神传统的重要作用。
图1-1 完全竞争状态下最大化企业和创新型企业的区别
资料来源：LAZONICKW.The theory of innovative enterprise：organization of innovation in the“Learning Economy”［C］.Paper to be presented at the Summer 2000 Conference of the Danish Research Unit for Industrial Dynamics，Rebild，Denmark，June 15-17，2000.
从威廉姆·拉佐尼克的分析中可以初步总结出，企业组织管理制度、科技创新、市场力量、企业战略高层和整个企业的创新精神与创新传统是创新型企业创新机制的几个主要组成要素。关于组织管理制度这一要素，之前介绍的创新经济学者克里斯托弗·弗里曼、罗伊·罗斯韦尔及管理学者彼得·德鲁克等人都有重点关注和分析，技术创新经济学者内森·罗森伯格在他后期的研究中也指出，相对于科技，企业对创新的组织管理和运营管理显得更为重要。[13]
综上所述，各相关领域的主要学者都从不同角度，应用不同研究方法，分析了创新型企业的特征和创新型企业实现创新的主要过程。归纳来看，相对于一般企业，创新型企业在履行创新职能、实现企业长期发展过程中，构建、整合并发展了具有创新精神的企业战略高层、企业科研力量、市场力量、组织管理、科技和管理等专业化人力资源、外部环境等多种资源力量，正是这些资源力量的建立、培养、整合与调动，以及彼此间系统性协调合作的实现，促成了创新型企业的长期持续发展。