公司较成熟的创新型和效率型企业组织的建立

彼得·德鲁克曾论述过，不管是中小型企业还是大型企业、简单的企业还是复杂的企业，都必须构造和组织起三种不可或缺的管理工作。首先是日常的经营管理工作，对已有的业务进行管理、计划和安排，解决相关问题，这是主要负责企业当前工作和产生当前利益回报与成果的经营管理工作；其次是与日常经营管理不同的高层管理工作，负责领导企业发展方向，构筑愿景，制定企业目前和未来战略的管理工作；最后就是负责创造企业未来的创新管理工作。^[37]一家成功的企业必须要将这三种管理工作有机地纳入企业的组织管理制度中，通用电气公司等高技术大型企业自然无一例外。

在通用电气公司成立之前，美国电力制造行业形成汤姆森·休斯顿电气公司、爱迪生通用电气公司和西屋电气公司三家企业主导的情势，相比较来看，汤姆森·休斯顿电气公司比爱迪生通用电气公司和西屋电气公司建立了更加完善的组织力量，拥有公司组织结构各职能部门之间有效的协调合作机制，形成了以查尔斯·科芬、伊莱休·汤姆森和埃德温·赖斯为代表的营销与销售、发明与开发、工程与生产之间的高效创新组合，拥有一个精诚团结、富有创新精神的战略高层。^[38]虽然汤姆森·休斯顿电气公司建立了较完善的中央集权式职能制组织结构，但由于电力制造行业正处于初期发展时期，市场环境动荡，竞争激烈，技术发展变化迅速，除弧光灯等小型标准化产品外，公司的运营并非如企业组织结构理论所论述的一般职能制组织结构那样，具有明显的机械式官僚结构特征。尤其以伊莱休·汤姆森为代表的研发机构，以埃德温·赖斯为代表的工程与生产机构，以及以查尔斯·科芬为代表的战略高层和销售机构彼此之间保持着紧密的协调与合作。如果与爱迪生通用电气公司和西屋电气公司相比，汤姆森·休斯顿电气公司这种创新组合的优势会显得更加明显。

正如前文所述，爱迪生公司系统的情况大为不同，从爱迪生电灯公司创建开始，托马斯·爱迪生和投资方之间对于公司的发展就存在分歧，投资方以获取专利所有权为条件，资助托马斯·爱迪生开发白炽灯照明系统，之后通过转售专利或授权生产的方式盈利。他们并不想投资建立灯泡、发电机、输电线缆和电表、开关等系统组件的生产设施，组建销售力量等，更别提制定和实施进取的营销策略。托马斯·爱迪生却志在建立完善的公司体系，推进白炽灯照明系统的商业化普及，他不得不在继续开发完善白炽灯照明系统的同时，到处筹措资金，亲自建立起发电机制造厂、管道线缆制造厂等系统组件的生产企业。同时，他还要亲力亲为参与珍珠街中央电站的建设，和市政府机构协商，以获得在市内街道开挖沟渠用于铺设输电线路的许可，并制定白炽灯照明系统的营销策略等事宜。投资方和托马斯·爱迪生之间的分歧、托马斯·爱迪生精力的过度分散等，都降低了爱迪生公司系统的创新动力和运营效率。尽管托马斯·爱迪生和他的助手制定并成功实施了以中央电站建设与运营为主的营销策略，但他频繁应对各项事务，降低了公司研发活动的效率。公司的生产活动由各家工厂运作，而且还有独立的制造商为其生产重要系统组件，这就降低了工程与生产职能的有效协作和运营。而且，公司生产设施很不完善，伯纳德·卡尔森和吉尔·琼斯都曾用历史资料证实，爱迪生公司系统部分生产设施缺乏合理化的布局和足够的运作空间，例如，工厂空间狭小，制作的传输电缆一半堆放在厂房里，而另一半不得不由窗户垂放到外面。投资方的相左意见，也使托马斯·爱迪生因为建立和扩充工厂设施设备、投资建立中央电站及推进业务的发展而时常陷入资金困境，资金供给问题也给爱迪生公司系统的发展造成妨碍。

相较而言，西屋电气公司的问题在于，虽然发明家和企业家乔治·威斯汀豪斯拥有较强的研发实力，他之前经营的向铁路公司生产和供给空气制动器、铁路信号等系统部件产品的业务，也使他拥有建立较完善的现代化生产体系的运营经验。但在经营电力制造企业方面，乔治·威斯汀豪斯缺乏可以与汤姆森·休斯顿电气公司相媲美的销售力量，他依靠外部经销商来负责公司电力产品的营销和销售事务，对于电力设备这种技术复杂、需要高水平电力知识和服务技能的系统性产品来说，如果企业没有自己强大的销售力量，不能巩固和客户之间的合作关系，不能建立起自己的品牌价值和顾客忠诚度，则很难实现公司的长久发展。

另外，乔治·威斯汀豪斯经营电力制造业多依靠自己的原有资金支持和短期的银行借贷，他没有建立起和投资银行界稳定的合作关系，而且在哈罗德·帕瑟、伯纳德·卡尔森和吉尔·琼斯的历史著作中，多处表现出乔治·威斯汀豪斯与约翰·皮尔庞特·摩根等投资银行家之间的不友善关系，而且这些金融家经常指摘和诟病乔治·威斯汀豪斯的经营方式。由于没有金融界的鼎力支持，每当遇到业务快速发展或经济危机的情况下，乔治·威斯汀豪斯就会陷入资金困境，这拖累了公司的健康发展，公司多次濒临破产，甚至陷入所有权与经营权易手的危险境地。

由上所述，从拥有统一一致发展愿景的公司战略高层、研发、销售、工程与生产、资金来源及组织内各职能力量的协同合作等综合因素考量，汤姆森·休斯顿电气公司明显优于爱迪生公司系统和西屋电气公司。哈罗德·帕瑟、伯纳德·卡尔森、约翰·哈蒙德、约翰·瓦斯科和伦纳德·赖克等研究电力制造行业和通用电气公司历史的历史学者与经济学者总结，相对完善的创新管理体系和高效的运营组织结构，是汤姆森·休斯顿电气公司从1883年成立起，短短几年就发展成为美国电力制造业主要竞争企业的原因之一。同时，这也使以查尔斯·科芬为代表的公司战略高层在约翰·皮尔庞特·摩根等投资银行家的赏识和器重下，以丰富的管理经验与卓荦超伦的经营和发展业绩，主导了通用电气公司的领导者和主要管理者职位，并支持查尔斯·科芬以汤姆森·休斯顿电气公司的组织结构为基础，更富创造性地在通用电气公司建立起较完善的创新型和效率型相结合的企业组织结构。

由此可见，仅仅从事技术研发和技术创新，并不能保证一家高技术企业成为卓越的创新型企业。企业需要高效强大的研发、销售、工程与生产、资金供给、专利事务等职能力量，而且这些职能力量要在具有创新精神的战略高层主导下，紧密协调合作，饱含团队精神，从而形成有能力基业长青的效率型和创新型企业组织，这样才能确保通用电气公司这类高科技型企业的生存和长期发展。科学技术对于电力和化学等高科技企业是至关重要的，但公司长期塑造而成的创新传统和卓有成效的创新实践与作为，对企业的长期发展更加重要，而公司内建立起有组织的、以科学研究为主的创新机构，是构建这样一家创新型企业的关键环节和必要条件。

在1893年到1900年之间，通用电气公司的领导层、各级管理人员和员工，在公司组建之前对原有业务20年的创业和经营历程中，已经积累了丰富的经营管理经验、多样的融资渠道及自身的技术体系基础和业务发展基础。尤其是白炽灯业务，不同于重型电力设备、工业用电力设备、弧光灯照明系统等业务类别，白炽灯并非主要面向工业客户市场，因而不仅没有受到经济危机的冲击，反而保持健康成长的态势，加上公司的专利和销售力量优势，公司占据着美国绝大部分白炽灯市场份额。白炽灯业务的盈利，不仅有利于公司渡过危机，而且还为其他领域产品设备的开发改进、新产品与新技术的创新等提供了重要资金来源。总裁查尔斯·科芬建立的高效职能制组织结构，更使公司战略高层和科技专家有余力放眼企业的长期发展。这些都为公司建立有组织的科研创新机构提供了绝好时机和优势条件。