公司中央集权式职能制组织结构的独有特征
组织结构是通用电气公司企业创新机制不可分割的重要组成部分，组织结构这一环节薄弱，会影响整个创新机制的有效运行和作用发挥，抑制企业的发展，甚至威胁到企业的生存。彼得·德鲁克曾强调，对组织结构的讨论要从企业所经营的事业、具体运营状况、企业所处发展时期等方面着手。不同行业的企业，同一行业的不同企业，同一企业在不同发展时期，只要这家企业拥有一个富有创新精神的战略高层，积极进取地推进企业的长期可持续发展，企业上下饱含着乐于接受创新、寻求创新的创新传统，那么这家企业就会以长期发展和整体利益为着眼点，依据企业的具体发展状况和未来发展战略，及时改革和创新有利于企业生存与发展的组织结构形式。不管是亨利·明茨伯格等管理学者论述的职能制结构、简单结构，还是事业部制结构等各种一般性的组织结构理论界定，没有一种一成不变的所谓“经典”的组织结构模板。创新型企业会根据自己的发展状况和发展战略，设计和采用最符合自己生存与发展的组织结构。在成立初期和经济危机考验时期，通用电气公司这样一家创新型企业建立的中央集权式职能制组织结构，拥有自己鲜明的独有特征。
彼得·德鲁克把职能制组织结构描述为一种效率型组织结构，这种结构的目的是提高一家企业的运营效率，通过职能部门之间专业化的分工和集中运营，增强生产、销售等职能的运营效率，提高生产力和销售绩效，通过专业性、长期经验的积累及规模经济效应降低生产、销售等主要职能部门和企业整体的运营成本。
但是，这种职能制组织结构只是专注于提高效率，而不是一种创新型的组织结构。产品和技术的改进，多数情况下反而会因为打破与改变原来的生产技术体系和生产方法，使原有生产设备系统不适应新的变化。要么会严重影响生产职能效率，要么会系统性淘汰原有生产设备、生产方法，改换生产技能等，大幅提升投资和折旧成本，因而，技术和产品创新通常会受到原有组织结构内利益团体的多方阻挠。[34]
亨利·明茨伯格把中央集权式职能制组织结构界定为一种机械式官僚结构，这是一家企业在经历初期创业阶段所采用的简单结构之后[35]，随着所经营的单一产品或服务业务的发展，逐步建立起生产、销售、采购、财务等主要职能力量。公司的技术结构（包括各职能部门的咨询服务专家）与公司的战略高层合作，设计出标准化的程序，通过工作方法的标准化来规制生产操作和销售运营程序，从而加强规模化的生产与销售的运营效率。但是，这种结构只适合于经营较单一产品或服务业务的企业。同时，企业必须处于稳定的运营环境中，技术和市场已经相当成熟，企业发展到了一定规模，并且拥有较大的市场份额，拥有较稳固的市场地位，这样，公司的技术结构才有可能对产品规格和生产方法进行标准化设计。如果身处动荡的市场环境中，企业地位不稳固，整体行业技术发展还不成熟，发展变化较快，机械式官僚结构在这种情况下就不适应企业的运营。亨利·明茨伯格同样不认为机械式官僚结构有益于创新，它最多是一家企业经过初期的创新发展后，确定某项产品或服务为自己的主营业务，并发展到一定时期和规模时，为稳固现状，提升运营效率，巩固竞争地位，而采用的旨在提升已有业务运营效率的组织结构形式。[36]
然而，通用电气公司中央集权式职能制组织结构的建立和具体运作方式，有其独有的历史发展成因和特征。如前文所述，通用电气公司继承了汤姆森·休斯顿电气公司和爱迪生通用电气公司所有发明与技术专利，拥有伊莱休·汤姆森、埃德温·赖斯、范·达珀利等一批优秀的发明家和工程技术专家，经营着当时美国电力制造行业几乎所有的产品和服务业务，拥有两家公司各具优势的生产设施设备，具有庞大的销售力量、稳固的市场地位，并拥有汤姆森·休斯顿电气公司以查尔斯·科芬为主的卓越组织管理力量。但是，新公司必须对合并的组织力量和各类优势资源进行重组与合理化改革，在公司总部战略高层的领导和协调下，有效利用各种优势资源，摒弃和改进组织劣势，从而使新公司的运营发展业绩远大于两家公司纯数字和实物资源的结合。
另外，从电力行业的整体发展趋势来看，通用电气公司成立时期，电力行业历经20年的发展，正处于走出襁褓茁壮成长的时期，尤其是交流电发电和传输技术、工业用感应电动机的开发，使电力制造企业真正站在了推进美国经济和社会电气化的历史新起点。
因此，通用电气公司构建中央集权式职能制组织结构，不仅是两家主导型电力制造企业合并之后，为了充分利用和发挥已有的资源优势，在经济危机期间，调整各种存在弊端的财务和销售政策，加强总部战略高层的中央控制，有效协调各职能部门之间的沟通合作，以使新公司顺利渡过危机，保证公司的生存与发展，也是通用电气公司在新的历史时期抓住发展机遇，跨越式改进电力产品和技术，巩固已有市场，拓展新市场领域的必要举措。
可以说，通用电气公司的组织结构是对一般化中央集权式职能制组织结构的改造和利用，在公司新的历史发展时期，利用这种组织结构样板中有利于公司发展的某些结构特征，利用其加强战略高层对公司全局的中央控制与协调，加强生产、销售等职能机构的合理化与运营效率，整合两家公司的优势资源和组织力量，增强公司的整体运营效率。如前文所列举的，把哈里森工厂和林恩工厂的白炽灯生产效率进行对比，在哈里森工厂具有相对效率优势的情况下，把白炽灯的生产全部集中于该厂，进行规模化生产，进一步提升生产效率、降低成本。将可以规模化生产的标准化小型分马力发动机、电力组件等较小型电力产品的生产任务全部集中于林恩工厂，由此，标准化产品的规模化生产可以通过职能制组织结构的运作来充分发挥工程与制造的规模经济效应。
而斯克内克塔迪工厂则是这个职能制组织结构内的特例。斯克内克塔迪工厂主要开发和制造大型发电机、变压器、电动机、电力机车等重型大功率电力设备。如前文所述，这些电力设备不具有标准化的特征，制作技术相对更加复杂，由于不同客户对设备的特殊需求，对于这类电力设备的开发、生产、销售、技术服务等活动，公司不仅要与客户保持紧密的协调合作，更要保证各主要相关职能部门之间的密切协作。再有就是，这类关键的电力设备仍处于技术的迅速发展时期，技术系统尚未成熟，有很大发展潜力和发展空间，有庞大的市场潜力需要继续开拓。因此，从技术和市场两方面来说，这些重型电力设备业务都不具有职能制组织结构这种机械式官僚结构所适宜的稳定环境。因此，公司对斯克内克塔迪工厂及这些重型电力设备业务的运营，采用的并不是一种职能制的、只追求效率的组织结构形式。从本章第四节所介绍与分析的公司在经济危机期间产品和工程技术的跨越式开发与进步中，可以明显发现这些发电机、涡轮机、交流电传输系统等电力设备业务的持续跨越式开发改进，市场和技术的不断发展变化，以及这些电力设备的非标准化特征和各职能部门的紧密配合，甚至包括总裁查尔斯·科芬等公司战略高层领导者，都会直接参与营销销售等主要职能活动。因此，公司重型电力设备业务的生产、销售等组织特征是公司职能制组织结构的特例，或者说，通用电气公司的职能制组织结构是一种带有混合性质的组织结构，这些正是为适应具体业务运营与创新发展，公司为中央集权式职能制组织结构添加的独有特征。
同时，从电力行业长期发展历史及通用电气公司成立时所处的历史时期来看，公司整体上仍然是一家活跃于电力制造行业发展上升期的企业，并处于新阶段迅速发展时期的开端。19世纪末和20世纪初期，电力行业的技术和市场变化迅速，尤其是交流电系统的开发与完善给电力制造行业带来了新的巨大发展空间。广泛的经济社会电气化进程刚刚处于起步期，加上公司的创新传统和具有创新精神的公司战略高层领导者们长期以来推动电力行业创新发展的实际作为，通用电气公司的职能制组织结构整体上具有机械式官僚结构所不具备的极大灵活性，除对与已有产品业务在技术和市场上关联度极低的新技术和产品的研发与创新活动外，在通用电气公司当时的历史发展状况下，这种职能制组织结构不仅是高效的，而且对于在已有业务路径上的创新发展来说，能够使公司更具灵活性，拥有较强的应变能力，有利于已有业务技术和产品的不断开发改进，有助于市场领域的不断开拓。以总裁查尔斯·科芬为主的公司战略高层，还会针对相关新技术和新市场的开拓，及时而迅速地对组织结构进行微调，如建立起新的销售分部和营销团队等。
从历史案例来看，早在汤姆森·休斯顿电气公司时期，当公司还在为本特利-纳特公司生产电力机车用发动机时，汤姆森·休斯顿电气公司就在积极开发自己的电力交通系统设备。后来，公司收购范·达珀利公司的电力交通设备技术专利和生产设施设备，吸纳范·达珀利加盟公司的电力交通系统研发团队，公司电力交通设备业务的发展促使查尔斯·科芬在1891年成立专事推进电力交通业务的电力交通部门，选择优秀营销人才，任命后来担任通用电气公司销售部门第一副总裁的尤金·格里芬负责电力交通机构的运营和发展事务。[37]另外一个较具有代表性的例证，就是前面提到的，公司电灯部门的销售人员西德尼·潘恩，曾跨销售部门向纺织工业企业推销交流电系统和感应电动机设备的案例，公司为快速开发和拓展工业动力市场，也立即成立了开发团队和专门的技术与市场拓展部门。
以上例证和论述还表明，作为电力制造行业的先驱创新型和主导型企业，再结合其前身两家企业的创新发展历程，通用电气公司从成立之初，其业务运营就已具有一定的多元化特征。虽然为了有效利用企业资源、迎击经济危机的挑战、实现企业的高效运营、最大限度地发掘创新产品的商业潜力等，公司总裁查尔斯·科芬在通用电气公司改革各项管理制度与运营政策，改革与构建新公司的组织结构，建立起当时和其后为众多美国工业企业所效仿的效率型中央集权式职能制组织结构，但是，由于公司产品业务的多元化特征、产品技术的复杂性和不同电力设备的市场专用性，在公司中央集权式职能制组织结构内，尤其是生产和电力职能部门与销售职能部门内，都或多或少地具有分部制和分权化的特征。再加上公司战略高层和全公司上下弥漫的创新和开拓精神，使公司业务从产品和市场不同角度都在不断寻求多元化的创新发展机遇。而通用电气公司以总裁查尔斯·科芬为代表的富有创新精神的战略高层，也有能力、有动力适应新的技术、业务发展和竞争形势的变化，对公司的组织结构和管理制度及时而迅速地做出既适应公司长期发展，又利于公司高效运作的调整和改革。
在本书第二章分析和论述通用电气公司创新传统的形成中强调过，汤姆森·休斯顿电气公司能发展成为一家成功的创新型企业，不仅因为它拥有以伊莱休·汤姆森为主的发明和工程技术专家团队，拥有首屈一指的精良弧光灯照明设备和其他优秀的电力产品，也不仅因为它拥有强大高效、富有开拓进取精神的销售组织和高效率的生产力量，它更需要查尔斯·科芬、伊莱休·汤姆森、埃德温·赖斯等企业战略高层领导者和工程技术专家长期打造形成的发明开发、工程与生产、营销、财务、专利等职能之间紧密灵活的协调合作机制，形成无可匹敌的高效创新组合。查尔斯·科芬在通用电气公司建立起适于公司运营与发展的、拥有企业自身独有特征的中央集权式职能制组织结构，并在经济危机期间进行各项管理制度改革及工程技术与新市场的开发、拓展，这些举措与作为正是对这种创新传统的继承与发扬，为公司顺利渡过危机，并在新的历史时期推进公司的持续创新发展打下基础。而这一切也决定了通用电气公司的中央集权式职能制组织结构并非一般意义上只专注于提升企业运营效率的机械式官僚结构。通用电气公司的中央集权式职能制组织结构灵活有序，擅于创新，带有明显的企业自身特色，而这和公司渊远流长的创新传统是密不可分的。
通用电气公司组织结构、各项管理制度与运营政策改革后的企业创新机制如图3-3所示，新公司建立起合理化、可以高效整合和利用各类优势资源的中央集权式职能制组织结构，加强了富有创新精神的战略高层对公司整体的控制和协调，增强了对长期战略发展机遇的把握能力。创新机制的薄弱环节得到创造性的巩固与加强。公司的整体实力已经远超过汤姆森·休斯顿电气公司和爱迪生通用电气公司简单人力、物力数量的结合，实现了质的飞跃和跨越式发展，通用电气公司真正成为美国电力制造行业拥有绝对优势的主导型创新企业，唯一能够和其进行正面竞争的企业只有未参与合并的西屋电气公司，但是，西屋电气公司在市场竞争和各种共享专利协议中，相对于通用电气公司，长时期处于从属地位。
图3-3 总裁查尔斯·科芬改革后的通用电气公司创新机制示意图
图3-3示意性地表现了通用电气公司创新机制的发展状况。
其一，公司实现了富有创新精神的战略高层对全局运营与发展的控制和协调。在公司战略高层的主导下，加强了公司各职能部门之间的协调合作，加强了公司工程技术开发、生产、销售等主要职能力量与公司客户之间的合作联系，为客户提供更为及时、高效、便捷的各类技术服务，研制具有更高使用价值的电力设备。
通用电气公司的战略高层，将当时正处于上升阶段的电力制造行业所经营的重型电力设备、电力交通设备、白炽灯和弧光灯照明设备、交流电和直流电传输技术与相关系统设备及之后在工业用电力设备领域大展作为的交流感应电动机等几乎各类电力设备业务有效整合，并继续驱动各业务领域技术和市场的创新发展。公司最大限度地发掘托马斯·爱迪生、伊莱休·汤姆森、范·达珀利、斯普拉格、布鲁士等发明家与工程师所开发的电力产品和技术成果的商业化潜力，并和西屋电气公司、德国西门子公司等国内国际的主要竞争企业签订专利共享协议，及时获取世界上拥有商业化潜力的最新电力技术开发与发明成果，保持公司的技术竞争优势。通用电气公司高效整合利用并持续开发自身的技术资源，制定和实施各种战略措施，以求在世界电力行业竞争市场上保持公司的技术领先性。对于一家所属行业正处于上升发展时期的电力制造企业，这些都为其未来创新发展打下了坚实的技术和市场基础。
其二，以总裁查尔斯·科芬为首的富有创新精神的战略高层，在通用电气公司遭受1893年经济危机冲击的情况下，加快改革，构筑起增强公司运营效率的组织结构。企业家高层在原汤姆森·休斯顿电气公司成功经验的基础上，更为创造性地建立起通用电气公司的中央集权式职能制组织结构，加强了各职能部门之间的协调合作，大大提升了公司的运营效率。查尔斯·科芬改革各项管理制度和运营政策，尤其加强了对销售组织的控制与协调，同时采取稳健的财政和销售信贷政策，保证公司健康稳定的现金流。
其三，除以上战略举措外，通用电气公司企业创新机制的资金来源方面也为公司顺利走出危机做出了重要贡献。查尔斯·科芬与波士顿财团、摩根财团等保持着长期友好合作关系，使公司在危机期间及时获得了这些投资银行家的鼎力支持。摩根财团在经济情势波动、行业发展前景不明的情况下，凭借和查尔斯·科芬的长期合作关系与信任，大量认购因经济危机持续影响而有可能继续贬值的公司所持债券，给通用电气公司带来雪中送炭的资金支持。
其四，在人力资源方面，公司成立初期即拥有伊莱休·汤姆森、范·达珀利、埃德温·赖斯、查尔斯·斯坦梅茨等科学家、发明家和电力工程专家，这些科技人才为公司在经济危机期间实行一系列电力技术和产品的改进与开发活动做出了巨大贡献。公司还拥有尤金·格里芬等优秀的市场营销和管理人才，公司的销售团队巩固和扩大已有市场领域，不断开拓新市场，加强和电力公共事业公司客户的紧密联系与合作，帮助它们降低运营成本，为它们开发生产更高效、大功率的发电和输配电设备，使它们可以通过规模经济效应降低用电价格，拓宽用电市场范围。再如之前案例所示，照明设备销售部门的销售人员成功开发第一家利用交流感应电动机动力设备的纺织工厂客户，公司销售队伍齐心合力，不断开拓公司整体电力设备业务的市场领域。
如上所述，通用电气公司战略高层的中央控制与协调、各类人力资源、市场力量、组织结构、财务政策、与投资银行家和客户的紧密合作关系、公司上下长期形成的创新传统与协调合作精神等，这些通用电气公司企业创新机制的有机构成要素共同发挥效应与机制力量，为公司抵御危机、走出萧条、开启新时期的跨越式发展征程做出了重大贡献。
优秀人力资源的招揽、培养和激励是通用电气公司创新机制的重要组成部分，当新公司处于电力行业快速成长的新历史时期时，科技人才将发挥更为关键的贡献作用。本章第六节将结合公司的战略发展，主要分析和强调通用电气公司成立初期推进公司创新发展的科技人才政策。通用电气公司这样一家高技术企业的发展，主要建立在发明与技术人才对新技术和新产品的开发基础上。在新的历史发展时期，由于技术创新对科学知识的依赖加强，公司不仅需要受过高等教育、拥有丰富研发经验的科技人才加入公司发挥作用，更需要建立起自己有组织的、涉及相关业务领域的基础科学研究力量，这一战略举措将推进通用电气公司创新机制的新发展。