杰拉德·斯沃普的企业家精神和作为与多元化发展战略
1922年，带领通用电气公司历经30多年发展的总裁查尔斯·科芬任命杰拉德·斯沃普为公司新任总裁。[1]杰拉德·斯沃普1895年毕业于麻省理工学院，取得电力工程学士学位，是威利斯·惠特尼的学生，和威廉姆·柯立芝是同学，顺便提一下，他和通用汽车公司历史上著名的领导者和改革者艾尔弗雷德·斯隆是同班同学，两人在其后领导商业活动和企业创新发展事业生涯中，一直保持着联系和友好合作关系。
在学校就读期间，杰拉德·斯沃普曾利用暑期时间在通用电气公司做过兼职工作，1895年从麻省理工学院电力工程系毕业后，他富有创造力和进取精神的德国第一代移民父亲艾萨克·斯沃普，通过朋友为杰拉德·斯沃普争取到一份美国西方电气公司生产工厂电力工程师的工作。杰拉德·斯沃普积极的工作态度、责任感及创造性，使他在1898年从工厂被提升至西方电气工程部门。杰拉德·斯沃普为公司设计改进了小型发动机和其他一些大型的机器设备，并开发出一系列新产品，申请了多项专利，获得了西方电气公司总裁依诺斯·巴顿的赏识。身处电力行业之中，杰拉德·斯沃普意识到这个新兴行业的繁荣景象和巨大发展潜力，他决定转变自己作为电力工程师的职业生涯规划，而转向企业管理和运营工作。他认为，迅速发展的电力行业技术和层出不穷的新式电力产品，需要更加具有开拓精神的市场营销努力与作为，他有志大力开发与构筑西方电气公司的销售和市场力量。因此，从麻省理工学院电力工程系毕业四年后，杰拉德·斯沃普从电力工程领域转向了商业和市场营销领域，真正开启了对自己事业生涯有深远影响的奋斗历程。
1899年，杰拉德·斯沃普为西方电气公司设计了一套新式地区销售组织规划，得到总裁依诺斯·巴顿的认可，并任命他为公司销售部总经理助理，协助计划的实施，这项任务为杰拉德·斯沃普提供了绝佳的商业历练机会。1900年，杰拉德·斯沃普被指派到得克萨斯州埃尔帕索竞标一家电力公共事业公司所求购的电力设备。面对包括福特·韦恩电气公司在内的三个强劲竞争对手，杰拉德·斯沃普成功签署了该项合同，他也因这次竞标展现的出色商业谈判能力，被总裁依诺斯·巴顿提升为公司在圣路易斯的分支机构——商务电气公司的总经理，负责组织和管理西方电气附属公司的全部商业事务。西方电气公司拥有该公司95%的股份，其他5%的股份需要杰拉德·斯沃普自主在圣路易斯筹措，并组织当地各界精英组建起公司董事会。这项近乎独当一面的任务，又给了杰拉德·斯沃普历练组织与管理能力的宝贵机会。
在圣路易斯分公司，杰拉德·斯沃普采用了当时企业界很少系统应用的科学营销研究方法，他仔细研究所销售的产品、产品的销售对象、市场规模和市场竞争状况，定期周密精确地统计公司产品的市场份额，努力降低商务运作成本，在商务运营中应用各类系统科学的数据统计方法。同时期，杰拉德·斯沃普负责的公司成为通用电气公司实际附属机构——国家电灯协会业绩卓著、合作友好的销售代理商。1905年圣诞节前夕，西方电气公司总裁依诺斯·巴顿邀请杰拉德·斯沃普返回公司总部，并任命这位年仅33岁的管理精英、营销与电力工程专家为负责公司全部商业事务的助理总监。由于西方电气公司同时也是电话等通信产品的主要生产商，因此，在1905年左右，公司总业务量超越通用电气公司，成为美国当时最大的电力制造企业，这就给了杰拉德·斯沃普更为广阔的管理与领导才能的发展空间。
1906年到1907年期间，西方电气公司陷入业务萧条，杰拉德·斯沃普被授权负责西方电气公司所有电力设备产品的工程、制造、销售等各项事务，这为一个管理者和领导者的塑造奠定了坚实的基础。杰拉德·斯沃普着手重新设计公司霍桑工厂的生产设施布局，改进生产设备系统，提升生产效率，完善生产成本统计方法，降低工厂生产成本。他重新布局人事安排，知人善用，最大限度地发挥员工的优势才能。1907年，他又向依诺斯·巴顿提议，以大众报刊为媒介，大力进行公司整体形象和公司产品的广告宣传，以提升西方电气公司的整体形象和公司产品的品牌知名度与信誉度。杰拉德·斯沃普对公司霍桑工厂进行整改、组织广告宣传、改革工程与生产管理、推行市场营销策略等，使公司成功走出了1907年的危机时期，这也使杰拉德·斯沃普获得了在公司业务低迷期力挽狂澜的宝贵经验。
1909年和1910年，是杰拉德·斯沃普走向辉煌企业领导者生涯的又一个关键时期，在这一期间，他与通用电气公司法律和专利事务副总裁欣斯迪尔·帕森斯和查尔斯·科芬的总裁助理A.W.伯查德，达成了将西方电气公司全部电力设备业务出售给通用电气公司的协议。杰拉德·斯沃普同时在协议中争取让西方电气公司成为通用电气公司发电设备和电力控制设备的经销商，并要求通用电气公司成为贝尔公司系统所需电力设备的长期供应商。在该项协议的谈判过程中，杰拉德·斯沃普给通用电气公司两位高层管理者的印象极为深刻，副总裁欣斯迪尔·帕森斯甚至表示，希望在收购西方电气公司全部电力设备业务的协议中，把杰拉德·斯沃普本人也作为“收购对象”，但当时被杰拉德·斯沃普以“我不是财产”而婉拒。[2]
杰拉德·斯沃普开始在电力行业乃至整个美国商业界声名鹊起。他所开发的科学营销研究方法，使他可以提前一年了解公司可能的业务量、取得所预期业务量所需付出的成本和大致的利润回报。杰拉德·斯沃普不仅研究市场的整体需求，而且计算公司可能获取的市场份额，之后确定将从老顾客处获取的业务增长，以及可能开拓的新客户需求，以此来确定下一年工作努力的专注点。在40岁之前，他擅于营销和组织管理的才能与经营业绩，已经享誉于整个电力行业和当时的美国整个工商业界。他还将自己的经营管理经验总结为“分析、组织、授权、监督”四个系统性的主要组成部分，该经营管理经验成为家喻户晓且卓有成效的管理理念。
尽管在他的主导下，西方电气公司已经将重型电力设备业务出售给了通用电气公司，但他计划将公司的运营拓展至销售全系列面向美国家庭和大众消费市场的消费类电气产品，将成千上万的美国家庭纳入公司的电力产品市场范围。为达成这一战略目标，他决定把西方电气公司推广为如同肥皂和牙膏类大众日用消费品一样家喻户晓的公司品牌。1911年，他分派公司广告部经理在两个月时间内斥资100 000美元，在全美范围的主要大众报刊上，向美国家庭和大众宣传西方电气公司，为开拓家用电器市场做足了充分准备。
1913年，杰拉德·斯沃普被依诺斯·巴顿提升为西方电气公司副总裁和董事会成员，同时由他负责组建国际西方电气公司，任副总裁和总经理。杰拉德·斯沃普计划以此拓展欧洲业务，并直接和德国西门子&哈斯克电气公司等欧洲电力企业展开竞争，但第一次世界大战的爆发打乱了正常的商业运营和市场竞争秩序，西方电气公司在比利时等国家的生产设施被当地政府接管。
1916年，杰拉德·斯沃普第二次接到通用电气公司总裁助理的邀请，这次总裁助理代表查尔斯·科芬，希望杰拉德·斯沃普能负责运营通用电气公司的全部海外业务。1918年年底，总裁助理代表查尔斯·科芬第三次向杰拉德·斯沃普发出邀请。1919年年初，杰拉德·斯沃普终于赶赴百老汇大街120号通用电气公司总部，面见对他物色良久，并对他雷厉风行的商业经营、管理风格和作为及精明强干的谈判能力颇为赏识的通用电气公司领袖查尔斯·科芬。加入通用电气公司后，杰拉德·斯沃普立即着手组建国际通用电气公司，亲任该公司总裁，并遴选主要管理成员，组建公司董事会和管理机构。在短短三个月时间内，他领导国际通用电气公司取得的傲人绩效，就已深得查尔斯·科芬、其他公司高层管理者、董事会成员的认可与赞赏。从1919年年底到1921年，杰拉德·斯沃普在欧洲战后重建的环境中，带领国际通用电气公司取得了一系列的成功业绩。
总裁查尔斯·科芬于1912年退居董事会主席位置，在幕后指挥通用电气公司的一切工作，但这位70多岁功若丘山的干练企业家仍然是公司的实际领导者，接替查尔斯·科芬任总裁的埃德温·赖斯仍然只专注于负责工程技术和生产工作。而且查尔斯·科芬并没有让埃德温·赖斯成为通用电气公司未来舵手的意愿。但年事已高的查尔斯·科芬一直在寻找合适的接班人，一个可以延续和使公司战略高层的企业家创新精神和公司创新传统发扬光大的接班人。拥有电力工程教育背景，具有多年商业经营、市场营销和组织管理的成功经验，又富有雷厉风行的领导才干，而且在西方电气公司和国际通用电气公司取得优秀业绩的商界精英杰拉德·斯沃普，无疑是通用电气公司新一代领导者的最佳人选。1922年5月，查尔斯·科芬正式任命杰拉德·斯沃普为通用电气公司新一任总裁，统揽一切公司运营管理与领导职责，提任欧文·杨为公司董事会主席，主要负责通用电气公司与政府和公共关系事务。
杰拉德·斯沃普在1922年接任通用电气公司总裁实属临危受命，受全国经济形势影响，公司正处于又一次严重的业务萧条期。第一次世界大战期间，公司大幅扩充了生产设施设备，生产能力远远超过之前和平时期的市场需求。1920年，公司尚有价值318 000 000美元的销售订单和战时未交付的生产订单，而1921年，公司销售订单总额猛降至179 000 000美元，公司大量生产能力得不到充分利用，生产设施设备闲置严重。[3]
自总裁杰拉德·斯沃普执掌通用电气大权伊始，就以自己多年扎扎实实磨炼于工商业运营所积累的管理理念“分析、组织、授权、监督”为指导，开始重组改革通用电气公司管理制度，并继续开展他滥觞于西方电气公司时期，以开发消费类电气产品业务为主，以“良性循环”为运行策略的新型多元化发展战略（图6-1）。杰拉德·斯沃普了解，作为公司主营业务的重型电力设备（包括涡轮机、发电机、变压器等发电和输配电设备，电力机车等电力交通设备，大功率电动机等工业用电力设备）拥有约25 000家钢铁、纺织、石油等工业企业，电力公共事业公司，铁路企业等客户，这些工业和公共事业企业客户对公司产品的需求有很强的周期性，而且这些业务较易受经济波动的影响。例如，通用电气公司在成立之初遭遇经济危机考验期间，公司1893年的年度报告就曾记载，公司很大部分用于大众消费的白炽灯业务几乎未受经济危机的影响，而电力设备、电动工具、弧光灯等面向工业和电力公共事业行业市场的公司业务都受到极大的冲击。[4]
图6-1 杰拉德·斯沃普制定和实施的“良性循环”多元化发展战略示意图
杰拉德·斯沃普决定凭借通用电气公司强大的科技研发实力，大举创新开发消费类电气产品业务，把25 000 000个美国家庭纳入公司顾客范围，开发新的多元化业务，并由此增加市场用电需求，从而带动公司大型发电、输配电设备业务的增长，再继续开发多种类型用电设备，继续扩大用电需求，这就是在总裁查尔斯·科芬时期就已启用，而后由杰拉德·斯沃普赋予新的意义和战略作用，踵事增华的“良性循环”多元化发展战略。
电力制造行业对“良性循环”多元化发展战略并不陌生，电力制造行业产品的系统性使大部分行业企业从发展之初就开始采用这种战略。简单来说，就是电力制造企业在生产发电、输配电等电力公共事业企业所用的重型资本品电力设备的同时，不断开发和生产多种用电产品设备。在电力制造行业发展初期的19世纪80年代和90年代，这主要表现为从生产弧光灯、白炽灯等用电设备，发展到开发电力交通设备和工业用电力设备，以此开拓新的用电市场领域，用更多类型的用电设备扩大市场对电力公共事业企业的用电需求，从而提高电力公共事业企业的业务量，增加其对电力制造企业发电和输配电设备的需求。这样，在电力制造企业新的用电设备业务发展的同时，也带动了发电机、变压器、涡轮机等重型发电设备业务的增长，同时，也推动了电力制造企业的主要客户——电力公共事业企业的发展。电力制造企业持续开发改进发电、输配电设备和电力传输技术，开发和生产更大功率、更高效的供给电力公共事业企业的重型资本品电力设备，使电力公共事业企业可以利用规模经济效应，降低运营成本和市场用电价格，进一步推进用电市场的扩大，带动用电产品设备的继续开发和业务拓展。这就是电力制造企业利用电力行业产品的特殊性质而普遍采用的“良性循环”多元化发展战略。
杰拉德·斯沃普的不同之处和战略创新在于，他有意识地把“良性循环”战略建立在合理化公司的整体业务组合，平衡公司不同产品业务类别的发展，最大限度地减轻公司受整体经济周期性波动的影响，保持公司平衡而稳定的长期发展基础之上。为了实现这一战略目标，他系统性地规划并开拓完全不同的市场领域和新的产品类别，使公司业务大举进入大众消费市场，把千百万美国家庭纳入公司的顾客范围，摆脱公司业务运营与发展受制于其他工业、电力交通行业等的发展情势，用消费类电气产品业务来抵消重型电力设备业务受经济危机影响的周期性波动。公司发展历史上有过这种不同类别市场多元化发展对保持公司整体业务稳定的成功经验，如前文提及的，1893年到1897年的经济危机期间，通用电气公司的重型发电设备业务、电力交通设备业务、工业用弧光灯业务和电动工具业务都受到了严重冲击，但公司主要面向大众消费的白炽灯业务依然保持健康稳定的发展。查尔斯·科芬时期也曾开发过部分消费类电气产品，例如，公司在1919年收购热点公司，获取其电炉技术专利、工程技术力量和生产设施，并改进产品，开发出适用于家庭和工业的不同类型电热水器。公司在真空电子管领域的科技研发，以及其后和西屋电气公司等企业合作组建美国无线电公司（RCA），为公司在20世纪20年代到50年代，开发收音机、电视机等消费类电气产品业务打下了基础。如果说总裁查尔斯·科芬在消费类电气产品业务的多元化发展上做了初期和非系统性努力的话，那么，正是杰拉德·斯沃普完善并发扬光大了这一多元化发展战略，为通用电气公司业务未来的长期平衡稳定发展夯实了基础。
从企业创新机制角度来看，从1900年建立工业研究实验室到20世纪20年代初这段时间，通用电气公司已经拥有了较强大的科研实力。公司业务快速增长，不仅表现在钨丝白炽灯、充气灯等新型灯具的迅速发展，重型发电设备、输配电设备、电力机车等产品设备的技术、功能和质量也因科学方法的应用、最新特质金属和化学合成绝缘材料等新科技成果的研发与应用等而取得跨越式的进步。公司也通过工业研究实验室科研人员的研发努力，开拓了真空电子管组件、X射线设备、化学和塑料产品与原材料、工业用特质金属等多项新业务。通用电气公司的科技人才储备，拥有多年经验的系统性科研制度，以及科研、技术开发和商业化推广有机协调的高效创新体系等积极因素，不仅为总裁杰拉德·斯沃普的多元化发展战略创造了必要条件，也使他有必要、有责任来充分发掘和利用这些资源力量的潜力。
在这个时期，通用电气公司面临和需要解决的主要问题在市场力量方面（图6-2）。公司长期偏重重型电力设备和工业市场，当经济危机冲击到美国大规模应用电力和各类电力设备的工业企业时，通用电气公司就会受到直接和间接的多重影响。随着美国工业电气化和自动化的发展，电力制造行业对国家工业发展的贡献不断增大，工农业和整体经济发展中的电力要素组成部分越来越大，而一旦经济危机发生，电力制造行业受到的直接冲击和连带影响也越来越严重。发展消费类电气产品，将美国大众和美国家庭纳入顾客范围，通过扩大生活用电及对家用电器产品的需求，在经济危机发生时，重型电力设备和消费类电气产品可以在不同时期产生灵性互补，抵消经济危机对企业业绩的冲击，保证公司整体业务的相对健康稳定发展。因此，推行以发展消费类电气产品业务为主的“良性循环”多元化发展战略，扩大公司业务的市场类型和范围，增强企业创新机制中的市场力量，成为通用电气公司在这一历史时期具有深远意义和必要的战略抉择。
图6-2 杰拉德·斯沃普领导初期公司创新机制市场力量环节存在的问题和解决方案示意图
总裁杰拉德·斯沃普清楚地判定了通用电气公司整体业务的发展状况，进行了系统性的战略筹划。他认为，随着大企业的规模扩大、多元化发展、运营复杂性提高，会产生一些效率问题，增加大企业的运营成本，降低大企业攻防退守的灵活性，在某些产品领域和专业性、创新型小企业的竞争中会处于产品价格劣势。但相较于小企业，大企业经营稳定，拥有一定的规模和实力来稀释一项可以摧毁小企业的业务失败或产品市场变化造成的破坏性。杰拉德·斯沃普的观点是，如果一家企业有80条产品线，在某一较典型的业务经营状况恶劣的年份，会有38条产品线亏损，但其他产品线将产生多于全部亏损产品线正常业务年度3倍的利润，大大抵消亏损产品线对公司整体运营的影响，保证公司运营和发展的稳定性。而在某个典型的业务运营良好年份，公司只有不到20条或占25%的产品线处于亏损状态，而其他产品线将产生这些亏损业务正常年度10倍的利润。但对于小企业来说，两种情况下都会有20—40家小企业倒闭，而且其他企业会顺势抬高产品价格，不管是整体经济还是公众和企业员工的利益都会因此受损。当然，不是每家大企业都能以这种合理化的业务组合运营与发展，规避危机的影响，只有成功制定和实施有组织的、具有规划性和系统性的多元化发展战略的创新型大企业，才有能力年复一年地实现这种良性的平衡发展效应。[5]
通用电气公司在20世纪50年代进行组织结构分部制和分权化改革，构建职业化管理制度时期，公司编著的内部管理教科书中，这样评价杰拉德·斯沃普的“良性循环”多元化发展战略的历史意义，“在20世纪20年代，公司总裁杰拉德·斯沃普制定和实施了通用电气公司成功发展历史上最重要的战略决策之一，即消费类电气产品业务的多元化发展，借此为美国公众和顾客提供更加广泛、完善与周全的服务。该项发展战略致力于将消费类电气产品发展成为公司的一项主营业务来补充公司已经取得多年良好绩效的发电、输配电等电力设备业务，使公司业务多元化发展为发电、输配电等重型资本品电力设备与电力交通设备业务，工业用电力设备业务和消费类电气产品业务三大主营业务板块。这一战略的发展极大地提高了公司整体业务发展的稳定性，大幅抵消了经济波动对公司业务的冲击，有效实现了公司各项业务的平衡发展”。[6]
1958年，当全国经济形势走低，各主要工业行业大部分企业处于业务低迷期，而通用电气公司整体业务仍取得相对较好成绩时，针对公司业务组合合理化在其中所起到的积极作用，时任公司董事会主席拉尔夫·科迪纳这样评价杰拉德·斯沃普的多元化发展战略：“当消费类电气产品和电工组件产品业务下滑时，公司在1956年和1957年累积的大型电力设备与国防产品未完成订单，使公司产品总产量在1958年年初仍保持较高的水平。公司业务的多元化发展是公司在1958年仍能取得较好业绩的积极因素。1958年年底，当公司重型发电设备的订单减少开始明显影响到公司的总体销量时，消费类电气产品的回暖又完全抵消了这一影响。”[7]
1959年，公司业务回暖，销售总量略高于1957年正常发展年度，销售额和投资回报率都创下历史新高，这一经营业绩再次证明了，公司业务多元化发展战略对抑制严峻经济波动影响的积极作用。公司工业组件和材料产品、消费类电气产品和国防设备业务的增长，不仅抵消了重型资本品电力设备销售额下降的消极影响，而且大大拉动了公司整体业务的增长。展望1960年，多元化发展战略的成果，不仅会对公司的健康稳定运营与发展起到防御作用，而且会成为公司销售额、利润额及对国家国防安全所做贡献迅速增长的关键推动因素。公司还将继续加强研发投入，推动公司的持续多元化发展。第二次世界大战结束后到1958年，公司对工业研究实验室研发设施设备和人力资源的投资额已经超过2亿美元，1959年通用电气公司又进一步加大了对研发活动的投资力度。[8]
事实一直在有力地证明，总裁杰拉德·斯沃普当年把25 000 000个美国家庭纳入公司顾客范围，大力多元化发展消费类电气产品，旨在合理化公司业务组合，增强公司市场力量，确保公司整体业务平衡发展的“良性循环”多元化发展战略的确为高瞻远瞩的英明之举。以上实例都展现出，平衡公司业务组合的“良性循环”多元化发展战略，在消除经济波动影响、增强通用电气公司市场力量等方面都起了积极而关键的作用。
1920年，通用电气公司只有85条产品线，而到1940年查尔斯·威尔逊接替杰拉德·斯沃普担任新一任总裁时，公司已经拥有281条产品线（表6-1），消费类电气产品已经成为公司包括重型电力设备和工业用电力设备在内的三大主营业务板块之一，而且为公司带来相较于其他两大业务板块更多的利润额。公司为支持消费类电气产品业务发展而进行的绝缘材料、化学合成物、特质金属、电子组件等新技术和新材料的研发工作，不仅推动了消费类电气产品业务的发展，也催生出电子控制装置、莱克桑聚碳酸酯材料、硅材料、新型特质合金等多项新业务。这些新技术和新材料同样可以用于重型电力设备与工业用电力设备的改进，因此也从科技角度推动了重型电力设备和工业用电力设备产品价值的提升与业务扩展。通用电气公司1950年度的销售额达1 960 429 000美元，比1949年度的销售额（该年度销售额仅略低于1948年公司销售额历史记录）增长21.5%，净利润额比1949年增长38%，每一美元投资回报率比1949年增长13%，其中大部分盈利来自20世纪20年代“良性循环”多元化发展战略催生的各类家用电器、化学产品、建筑电工材料、电子设备等产品。[9]
表6-1 1892—1952年公司产品线及运营事业部、分部和附属公司发展数目统计表
资料来源：Professional Management in General Electric：Book One：General Electric's Growth［R］.Schenectady：General Electric Company，1953：19.
由于消费类电气产品面向大众消费市场，而通用电气公司已有的销售力量主要面向电力公共事业公司、工业和电力交通企业，杰拉德·斯沃普因而成立了公司商品部，专门负责消费类电气产品的市场开拓、消费者教育、营销和销售人员培训等活动。到1950年，该商品部已经发展成为准自主运营、规模庞大的家用电器和商品事业部。[10]1953年，时任总裁拉尔夫·科迪纳对通用电气公司进行组织结构改革后，公司整个消费类电气与电子集团所包含的电子分部、空调分部、大型家用电器分部和小型家用电器分部，以及工业与照明设备集团内的化学分部和建筑电工材料分部，全都是从当年杰拉德·斯沃普建立的公司商品部发展而来的。杰拉德·斯沃普的多元化发展战略创造了众多全新的消费类电气产品业务，开辟了新的市场领域，推进了公司整体业务的平衡发展。消费类电气产品、工业用电力设备和重型电力设备业务的不断扩张，公司规模的扩大，生产任务强度的增加等，使管理决策数量和决策复杂性都极大提高，给公司组织管理和持续发展造成越来越严峻的挑战。进一步推行杰拉德·斯沃普成功的“良性循环”多元化发展战略，最大限度地发挥和发掘这一战略成果的积极作用与潜力，成为总裁拉尔夫·科迪纳在20世纪50年代初，对通用电气公司组织结构进行分部制和分权化改革的主要原因与驱动力。