销售力量的组织结构与管理制度改革
销售力量既是通用电气公司职能制组织结构的重要组成部分，又对公司创新机制中的关键要素——市场力量有直接影响作用。高效的销售职能组织结构和管理制度能直接促进公司市场力量的巩固与发展，有利于公司各项营销和市场发展战略的实施并取得成功。因此，有必要着重强调和分析通用电气公司销售力量的组织结构与管理制度的改革和构建。
由于公司经营多种电力产品业务，相较于生产和电力职能部门而言，公司销售职能部门的组织结构具有某些分部制管理的特征。公司成立初期，1892年年度报告就显示，由公司第一副总裁尤金·格里芬负责的销售职能部门下，设有照明部门、电力交通部门、电力部门和组件产品供应部门。每个产品系列部门各负责一组产品业务领域，分别对应于照明设备，电力交通设备，重型电力设备和分马力电动机，仪器仪表、开关、电表等组件产品系列。[18]1893年，总裁查尔斯·科芬在加快对公司组织结构的效率化、合理化改革时，又将电力部门改组为电力和矿业部门，囊括了煤炭等采矿业用系统电力设备和电动工具产品业务，以及处于开拓初期的工业用电力设备业务。同期，公司增设国外业务部门，加紧对美国和加拿大以外国家销售与生产分支机构的控制，并加强海外市场的推广力度，以抵消国内经济危机的影响。[19]
除按产品业务分设部门外，如前文所述，公司另按地理区域在全国范围内设立多分部制的地区销售办公室，如图3-2所示，设立波士顿、芝加哥、亚特兰大、圣弗朗西斯科等大区销售办事处，由各大区销售经理负责，大区销售经理主要负责客户关系、市场调查、必要的库存管理等事务。各大区下分设各系列产品的地区销售经理，这点更显示出针对公司业务经营多元化，销售部门组织结构表现出的分部制和分权化管理特征。每一位系列产品的地区销售经理只负责该地区某一项具体的产品系列，下设相应的销售和技术支持人员。这样，每一个产品系列的全部地区销售经理就与斯克内克塔迪总部销售职能部门内某一位系列产品销售经理监督管理着同一批销售人员的销售活动和业绩状况。[20]
这种销售部门组织结构的设计与安排，完全以多元化的产品业务和市场地域为基础，兼顾公司各系列产品销售人员的经验和技能的规模经济效应与专业性。因为在一般情况下客户只购买同一项电力设备系统的产品，如铁路交通公司只购买电力机车系统产品，各地区的电力照明公共事业企业只购买照明设备系统产品，而工业企业一般只购买工业用电力设备。这种组织结构运营模式使同一地区内不同产品系列的销售人员不会出现工作上的重叠，如电力交通设备销售人员无须太精于照明设备的销售和技术问题。这种以多元化产品系列为基础的销售组织安排还有另一个主要原因，即电力产品技术的高度复杂性，专事一种产品系列的销售人员可以更加精于该项产品系列的销售、服务和技术问题，如果每一个地区销售办事处都负责公司全系列产品的销售和服务，就难以达到这种有效的专业性了。
尽管有这些产品业务多元化基础上的分部制特征，但这些都旨在使销售活动更具专业性和灵活性，从而使这种组织结构安排更有利于公司的高效运作和战略发展。通用电气公司总裁、公司销售职能部门的销售委员会，以及第一副总裁等战略高层领导者，统一对公司整体销售活动施加严格控制，这在危机期间表现得更加明显。1893年爆发的经济危机严重冲击了公司重型电力设备等主营业务，也使公司信贷销售和大量持股电力建筑企业与电力公共事业公司的弊端暴露。这些公司受到经济危机的重创，这不仅直接导致通用电气公司业务下降，也使通用电气公司因所持这些公司债券和股票的贬值而受损，还使通用电气公司因为在某些公司扩张发展时期向银行大肆举债给予的担保而承担连带责任。总裁查尔斯·科芬改革公司销售信贷政策，加强对各地区各产品销售部门的管制。公司明令规定，要么只进行现金交易，要么只为更具实力、信用评价较高的客户提供短期信贷交易。公司高层认为，限制信贷销售不会太多减少业务量，宁可小幅度地减少利润，也要严格遵行这一较为稳健的信贷销售政策。[21]此外，公司的大部分销售合同都要通过纽约、费城、波士顿、亚历山大、芝加哥等地的地区销售办事处提交至斯克内克塔迪公司总部，每笔订单都要经过财务部门下的贸易和信贷部的批准，然后才能派送至各工厂和库房以安排生产或发货。[22]通用电气公司1894年的年度报告显示，公司该年几乎所有的销售合同都是现金交易，平均的付款日期为发货后的40天内。[23]1895年的年度报告记录，公司该年度90%以上的销售合同是现金交易，客户均在公司发货后60天内付清款项。[24]总裁查尔斯·科芬所制定和实施的稳健销售信贷政策，使公司业务健康而高效地运营，极大地保证了公司的现金流，为公司顺利渡过危机起了关键作用，并为通用电气公司未来发展中财务与销售信贷政策定下了稳健的基调。
同时期，公司设立销售委员会，由第一副总裁尤金·格里芬和当时照明、电力交通、电力和矿业、组件产品供应四个产品销售部门的总经理组成，销售委员会定期举行例会，商议各种销售活动事宜。例如，在1893年8月28日的会议上，销售委员会主要讨论了各类产品的价格制定问题，销售委员会经过商讨判定，公司正因固定式发动机、照明设备和独立电站的过高价格而失去大量业务，因此委员会要求各产品销售部门总经理从各地区销售经理处获取被认为定价相对过高的产品项目列表，以供委员会对产品价格的制定进行研究调整。[25]
负责销售职能部门的第一副总裁尤金·格里芬，还通过通函的形式和各地区众多的产品销售经理进行沟通协调，以掌握信息。例如，尤金·格里芬在1895年5月11日给各地区电灯销售经理的一封通函中询问如下问题：“公司现在的照明设备产品系列是否完备？你对过去一年公司照明设备业务的运营状况有什么保留意见？你对公司照明设备的现行价格制定有哪些建议？你对公司更好地应对竞争，获取照明设备业务更多的市场份额有什么建议？你能否从员工、顾客或其他渠道获取更多的建议？你对公司白炽灯质量和装运配送等服务工作有什么建议？公司的竞争对手有哪些优势？哪些白炽灯和照明设备的制造厂商对我们构成主要威胁？我们如何扩大销量？”[26]这些地区销售机构据此向公司总部传递的信息是公司高层据以进行决策的重要依据。