通用电气公司成立初期面临的各种问题_
虽然新成立的通用电气公司继承了两家前身公司的各种优势资源，拥有了长期发展形成的工程技术、生产、销售等优势职能力量，但通用电气公司同样具有新合并企业的诸多问题，尤其是将两个经营范围如此之广的同行业领先企业合并在一起。另外，新公司也受到两家前身公司在政策和制度上某些缺陷的影响，这在危机中暴露无遗。
两家经营业务领域广泛的同行业大型电力制造企业合并带来的问题有：
其一，由于爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司都在生产大量相同的产品，例如，汤姆森·休斯顿电气公司的林恩工厂和爱迪生通用电气公司的斯克内克塔迪工厂都在生产各种重型大功率发电机和发动机设备，拥有相同的生产设施设备和几乎技能相同的工程、技术与生产员工。此外，爱迪生通用电气公司的哈里森工厂和汤姆森·休斯顿电气公司的林恩工厂都在生产白炽灯和白炽灯照明系统的其他组件，也拥有同样的生产设施设备和几乎同样技能的生产作业员工。
其二，通用电气公司刚成立的时候，继续由三家公司（包括曾隶属于汤姆森·休斯顿电气公司的国际汤姆森·休斯顿电气公司）分别从事各自的生产任务，之后由通用电气公司“购买”并销售它们的大部分产品，公司中央总部对各家工厂具体的工程与生产作业、财务、库存等运营事务缺乏协调与控制。
其三，合并使通用电气公司突然拥有了大约20家原来两家公司的附属企业，它们都在大肆扩张业务，拥有自己独立的董事会和管理机构，拥有各自独立的财务系统，这给通用电气公司推行中央高层的协调与控制、实施集中化的高效运营管理造成很大困难。[9]
其四，原汤姆森·休斯顿电气公司在许多从事中央电站基础设施建设的建筑公司和具有生产加工性质的企业中拥有大量投资股份或债券。这些公司包括西北汤姆森·休斯顿公司、韦恩堡公司、布鲁士公司等，据公司财务部门估算，汤姆森·休斯顿电气公司在这些公司中的投资总额达550万美元。[10]1892年到1893年期间，这些公司进行了过度扩张，1893年突如其来的经济危机造成资金的严重短缺，给这些公司带来巨大冲击，也直接或间接地给通用电气公司造成损失。查尔斯·科芬带领通用电气公司在之后的改革中通过减持股份或合并生产设施的方法，剥离或加强了对这些附属企业机构的控制。
其五，两家企业在销售职能管理制度、销售信贷政策等方面遗留下很多问题。通用电气公司继承的原爱迪生通用电气公司的销售组织管理制度和营销与分销政策有很大弊端。的确，从1889年到1890年，亨利·维拉德对爱迪生通用电气公司销售组织进行了较具成效的改革，改革后，爱迪生通用电气公司的销售机构由分布于全国主要城市的各大分区销售办事处组成，这些分区办事处分布在从美国东部的波士顿到东南部的亚特兰大，再到西部的圣弗朗西斯科、波特兰等广大地区，组建后的通用电气公司接收了这些销售办事处的大量待售产品设备、应收账款及散落于各地区办事处销售主管手里的公用事业企业的股票、债券等资产。但主要问题在于，这些地区办事处在很大程度上仍长期独立运作，各地区销售主管掌控着自己辖区内的全部销售事务，如同独立的销售商一样行事，很少受公司中央管理高层的控制，也只有他们自己最清楚所拥有各类资产的细节和具体信息。[11]这种销售组织管理制度，不仅给通用电气公司成立初期的审查工作造成很大妨碍，产生对账款、证券、股票和库存商品价值的错估问题，而且对公司之后的发展也存有严重隐患。
其六，有关销售信贷政策问题，源自合并前爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司通过培养壮大电力公共事业行业，以提高市场用电量，推动公司电力设备业务发展的营销战略。为推动电力公共事业企业的发展，两家公司采取允许电力公共事业企业以股票或债券支付电力设备账款的销售信贷政策。同时，两家企业，尤其是爱迪生通用电气公司，经常通过购买公司股票或债券的方式收购或合并各地区的电力照明公共事业公司及电力交通公共事业公司。通用电气公司成立后，也进行过许多这种通过债券支付电力产品的信贷交易活动，或者用持有债券或股票的方式收购某些电力公共事业公司。这样，新公司从前身两家企业接手，并在合并后的信贷交易中积存了大量电力公共事业公司的股票和债券，债券多来自美国南部和西部新兴建的电力公共事业公司，这些公司在危机前严重过度扩张，并从银行大肆举债。虽然汤姆森·休斯顿电气公司在之前一直能够以盈利的形式售出手里握有的电力公共事业公司债券，但在1893年夏开始的经济危机的冲击下，以上地区的金融和工业系统崩溃，严重打击了这些电力公共事业企业的生存与发展，通用电气公司也因而深受其害，不仅这些企业的订单额猛降，导致公司主营重型电力设备业务低迷，而且通用电气公司所持有这些企业的债券和股票也都大幅贬值。这些流弊和现实困难都是总裁查尔斯·科芬在改革组织结构与管理制度，调整或创新各项公司运营政策中需要解决的重点。
论述完通用电气公司所拥有的技术产品、科技人才、生产力量、组织管理经验、创新传统等前身企业长期发展所积累和锻造的各类资源与力量，分析通用电气公司成立初期和1893年遭遇经济危机时期所面临的主要问题之后，可以用通用电气公司创新机制示意图来展现公司成立初期存在的问题，了解在1893年经济危机开始前后，总裁查尔斯·科芬对公司组织结构和管理制度进行改革，对之前各项政策弊端进行创新调整时需要解决的几方面主要问题，以及这些问题的主要解决方法和途径（图3-1）。
图3-1 1893年查尔斯·科芬改革前通用电气公司创新机制存在的问题
结合之前的分析和论述，从图3-1可以看出，通用电气公司在总裁查尔斯·科芬进行组织结构和管理制度改革前，影响公司运营和发展的问题主要在于缺少一个完善而高效的组织结构，以及一个总揽全局、拥有中央权威的总部高层。构建中央集权式职能制组织结构，可以加强中央对全局的控制，使富有创新精神的战略高层可以通过高效的职能制组织结构来有效控制和协调各职能部门的活动，以企业长期生存、发展和整体利益为基础，在公司全局范围内有效调配各类优势资源和力量。
两家大型企业在合并成立通用电气公司初期，公司组织结构松散，管理制度无序，规则执行与决策过程等各项事务处理繁杂。汤姆森·休斯顿电气公司和爱迪生通用电气公司在组织管理等方面存在很大差异，尤其是爱迪生公司系统的销售组织，各地区销售机构明显各自为政，严重妨碍了公司总部战略高层对全局和长期发展战略的规划、协调与控制。如果构建高效的组织结构和保证中央战略高层对全局给予有效控制与协调的问题得不到解决，那么，诸如低效重叠的生产设施，不能加以有效控制的销售部门，缺乏稳健性的销售信贷政策，以及各职能力量各行其是、缺乏有效协调等弊端，将会严重阻碍通用电气公司顺利渡过危机，还会导致公司市场竞争力下降，损害公司盈利能力，抑制投资者的投资兴趣，影响或阻断公司发展所需的资金供应。公司运营紊乱低效，资金匮乏，就无法继续工程与技术的发明和开发工作，而这是通用电气公司等高技术企业发展的基础。这两个薄弱环节将使公司创新机制中每一要素都受到直接或间接的严重影响，降低协调性，产生系统性连锁反应，彼此间恶性影响加重，创新机制的不完善和作用失效会严重威胁到公司的生存与发展。
回顾之前所提及，不管是托马斯·爱迪生个人对白炽灯事业的情有独钟，还是爱迪生电灯公司投资方和部分管理层成员的短期利益驱动，总之，爱迪生公司系统和其后的爱迪生通用电气公司，似乎只在经营“一盏白炽灯”。而另一方，以查尔斯·科芬、伊莱休·汤姆森和埃德温·赖斯为创新核心的汤姆森·休斯顿电气公司，却以市场范围逊于白炽灯的弧光灯为事业起点，筑起一座富有竞争力的创新企业。如果以汤姆森·休斯顿电气公司这一创新型企业的组织结构和管理制度模式为基础，在通用电气公司建立起高效率的组织结构和管理制度，发挥汤姆森·休斯顿电气公司领导层卓有成效的组织管理经验与能力，并结合爱迪生通用电气公司的生产、技术等方面的优势资源和力量，改革和优化爱迪生通用电气公司较松散的销售组织管理等劣势因素，整合两家公司重叠的生产设施，有效配置资源在公司全局的利用，就可以通过合并产生一个远超过两家公司实物数量之和、更加富有竞争力的企业组织。改革后的公司既可以有效利用公司承袭的资源力量，又可以着眼于未来长期发展，把握和创造出更多的发展机遇。
本章第四节将以历史资料为依据，通过介绍和分析查尔斯·科芬在1893年经济危机期间，加快建立通用电气公司组织管理结构，改革公司各项销售、财务等政策制度，制定和实施跨越式工程技术开发战略等创新和改革措施，来论证通用电气公司创新机制在这一时期的发展与完善，同时强调通用电气公司的改革成果，以及对美国整个工业发展的深远影响和意义。