通用电气公司中央集权式职能制组织结构的建立

组织结构是通用电气公司创新机制的重要组成部分，组织结构要与创新机制的其他组成要素协调配合，从而在公司的创新发展中发挥关键作用。本章将对通用电气公司成立初期和受全国经济危机冲击时期，企业家查尔斯·科芬领导公司建立起中央集权式职能制组织结构的原因和过程，职能制组织结构的相关运营状况，为公司取得成功运营绩效所做出的贡献，公司其后的发展和通用电气公司职能制组织结构的独有特征等进行分析与论证。

构建和改革组织结构本身不是企业的目的，而是让企业获取良好运营绩效和成果的必要手段。组织结构是企业运营和发展不可或缺的主要工具之一，错误的组织结构会严重损害甚至摧毁企业的经营绩效。但是，针对组织结构的任何分析，都不应该从讨论组织结构本身开始，而必须先对企业的运营与发展状况进行分析，基于此，企业才能建立起高效能的组织结构。

通用电气公司中央集权式职能制组织结构的建立主要源自以下几个原因：一是汤姆森·休斯顿电气公司和爱迪生通用电气公司的合并，既综合了两家公司的资源优势，也因这些承袭的各类资源和力量带来很多问题，其中最为明显的是两家公司部分产品生产设施的重叠。虽然爱迪生通用电气公司长期以经营白炽灯照明系统为主，汤姆森·休斯顿电气公司主要经营弧光灯照明系统。二是从交流电和直流电传输技术、中央电站的运作方式等方面来看，两家公司经营的业务领域有一定互补性，但是，两家公司同属美国电力制造行业的主导型企业，都拥有较强大的技术与专利优势及多元化发展倾向。亨利·维拉德在1889年重组爱迪生公司系统，建立爱迪生通用电气公司时，并购了斯普拉格电力交通公司，开始加快向白炽灯以外的业务领域进行多元化发展。汤姆森·休斯顿电气公司的多元化发展更为明显，合并前其运营业务已扩及弧光灯、白炽灯、电力交通和工业用电力设备等当时美国电力制造行业几乎全部业务领域。其实，汤姆森·休斯顿电气公司早已开始白炽灯的生产和销售，这样，两家公司都拥有大规模生产白炽灯的生产设施设备，同时，由于电力产品设备的系统性技术特征，两家公司都在生产发电机和输配电系统相关组件。因此，合并后的通用电气公司必须对生产同类产品的工厂进行效率对比和优势互补，关闭相对低效产能的工厂，合理化生产设施布局及高效配给工程与生产人员。

除此之外，两家公司还存在组织管理制度和各类经营政策上的差异，其中销售信贷、销售组织机构等方面的矛盾与问题在合并后显露得较为明显，尤其在1893年经济危机冲击下，两家公司在合并之前的某些经营积弊暴露无遗。因此，通用电气公司必须建立起高效的职能制组织结构，加强公司中央管理高层的控制与协调，改革组织管理制度上的流弊，从而最大限度地利用从两家前身企业所承袭的优势资源，最小化或消除各类弊端的影响，更高效地运用资源优势，寻求更广阔的发展空间，发掘创新发展的潜力。

此时，通用电气公司企业创新机制最主要的薄弱环节就在组织结构和战略高层的中央控制与协调方面，而改进与完善创新机制的最大驱动力就是高效利用各种优势资源和力量，并发挥这些资源与力量在推进通用电气公司未来发展中的潜力。除此以外，通用电气公司进行组织结构改革和重建各项政策制度，也是一般情况下公司合并后重组的必要工作，也更有1893年经济危机的追迫因素。