生产工厂布局和组织管理的合理化

汤姆森·休斯顿电气公司和爱迪生通用电气公司的合并带来了大量的组织问题，其中之一就是各工厂生产任务的重叠。如前文所述，由于两家前身公司经营着几乎相同的多种业务，都在生产大量相同的产品。爱迪生通用电气公司的哈里森工厂和汤姆森·休斯顿电气公司的林恩工厂都在大量生产白炽灯及白炽灯照明系统的其他组件产品，都拥有规模化和现代化的生产设施设备及精干的工程技术与生产作业员工。此外，林恩工厂和爱迪生通用电气公司的斯克内克塔迪工厂都在生产各种重型大功率发电机和发动机，拥有实力相当的生产设施设备和员工。

经济危机期间，总裁查尔斯·科芬加快了对这三家工厂的重组与合理化。由于大型电力设备的技术极其复杂，况且发电机、大功率变压器等重型电力设备是电力系统最关键的组成部分，是制造电力能源的基本设备，电力行业的快速发展、电力技术和产品的不断开发创新都源于这些大型电力设备的制造、开发与改进。这些重型、大功率资本品电力设备的开发和生产，需要包括工程实验室、标准实验室、测算部门和试验部门在内的工程技术部门、销售部门和生产部门之间紧密的协调合作。而且，这些设备大多根据客户的特殊需求，做具体的订制、设计和生产，还有些工业企业客户订购不同类型和特殊要求的独立型电站。另外，发电机的类型、传输方式（直流或交流）在交流电技术、变流器、三相传输等技术尚未完全普及的情况下，依据所面对的照明、电力交通、工业用动力等市场领域的复杂需求，都有不同的技术体系和系统性的特殊要求。同时，随着电力行业竞争的加剧，产品技术复杂性的提升，电力公共事业行业的快速发展，工业用动力的迅速普及，经济社会电气化进程的加快和范围的扩展，都需要公司总部各职能部门内富有多年运营经验和技术能力的管理者、工程技术专家等各类人才的密切协作，以高效及时地解决各种实际问题，迎接各类挑战，创造和把握更多的发展机会。因此，查尔斯·科芬把重型资本品电力设备的开发和生产，全部集中于公司总部所在地的斯克内克塔迪工厂。

查尔斯·科芬将公司分马力电动机、电表、开关设备、线缆、测量仪器仪表、中小功率变压器、弧光灯等电力产品和组件的生产都集中于马萨诸塞州的林恩工厂。林恩工厂有多年生产弧光灯和小型电力组件的经验，拥有高技能的生产员工和现代化的生产设施设备。这些具有标准化特征的小型电力产品和组件可以在林恩工厂进行大规模生产。

如前面所提及，合并前，汤姆森·休斯顿电气公司和爱迪生通用电气公司都在经营白炽灯照明系统业务。通用电气公司成立时，林恩工厂和哈里森工厂都在大规模生产白炽灯泡，查尔斯·科芬对两处工厂从工人生产效率、产品质量、成本因素、生产设施设备的效率等多项标准进行比较后，将白炽灯的生产全部集中于哈里森工厂，这里是爱迪生公司系统白炽灯泡的生产基地，有多年的运营经验和现代化的生产设施设备，并拥有技能娴熟、富有经验的工程技术人员和生产作业员工。

需要强调的是，这三家工厂虽然隶属于公司总部的生产和电力职能部门，集中由公司第三副总裁埃德温·赖斯管理，但各工厂专司不同产品线业务的生产工作，尤其是哈里森工厂，拥有较大的准自主运营权力，并且和白炽灯销售部门直接保持着较为密切的协调合作。此外，除爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司的白炽灯种类和品牌外，通用电气公司在合并成立时，还收购了福特·韦恩公司的白炽灯泡工厂作为公司的附属生产机构。公司白炽灯产品因而拥有多种型号和品牌，更主要的是，不同型号和品牌拥有自己多年的顾客忠诚度。因此，让哈里森工厂和白炽灯销售部门继续直接保持较紧密的联系与协调合作，既在情理之中，又是情势所需。直到19世纪90年代后期，查尔斯·科芬才进一步加强对职能制部门和各项运营事务的中央控制与协调，将公司白炽灯产品一律统一为通用电气马自达白炽灯品牌（GEMAZDA），公司总部才基本完成了对哈里森工厂的中央控制。^[16]

尽管个别工厂的运营有这种准自主性，但公司在危机期间设立的制造委员会，为公司总部对各工厂的有效监督和协调起了重要作用。该委员会由埃德温·赖斯、三名工厂总经理及其他几位生产和电力职能部门的工程专家与管理人员组成。制造委员会每月举行例会，商讨生产和产品技术、成本控制、工厂员工工资、订单管理、产品标准化、调配某项产品的最佳生产设施等事宜。各工厂总经理要定期向制造委员会提交有关库存、生产成本、销售信贷等情况的报告，以保证制造委员会从公司全局考虑来指导和协调各项生产与工程事务。公司高层也通过制造委员会向各家工厂传达相关政策和指令等事务。例如，在经济危机和组织结构改革期间，公司董事会知会制造委员会，哈里森工厂除在已经接受现金而必须完成订单的情况下，以及因类似特殊原因外，要停止除白炽灯照明设备外其他全部产品的生产。^[17]