已有业务职能制组织结构对新产品创新的阻碍[4]
查尔斯·科芬在通用电气公司建立的中央集权式职能制组织结构，主要以提高已有的发电机、变压器等大型输配电设备业务、电力交通设备业务、工业用电力设备业务和照明设备业务的运营效率为目标。这些已有业务都是公司前身两家企业长期经营的业务类别。由于拥有多年的经营经验，并且这些产品的技术又具有高度的关联性和互通性，这种中央集权式职能制组织结构就成为当时通用电气公司运营已有业务最有效的组织结构形式。[5]
然而，适用于发挥白炽灯、弧光灯、分马力电动机等标准化电力产品规模经济效应的中央集权式职能制组织结构，以及这些产品相对成熟的工程与生产技术体系，反而抑制了全新领域技术和产品的研发创新活动，对公司向全新领域多元化发展造成妨碍。公司各职能部门都将注意力集中于已有产品的进一步开发改进，提升相关生产、销售等职能活动的运营效率，降低成本和产品价格，提升已有电力产品的质量和客户使用价值，增强新市场领域的开拓能力等方面。这种组织结构对已有技术体系和产品业务是高效的，但不利于与已有业务在技术和市场上相关度较低的技术与产品的创新活动。下面通过伊莱休·汤姆森曾从事的两项全新领域产品与技术的开发案例来进行论证。
第一个案例是伊莱休·汤姆森、埃德温·赖斯等发明家和领导者对X射线设备创新项目的开发活动。如前文提及的，1893年爆发的经济危机严重冲击了公司的工业用电动工具设备、工业用分马力发动机、弧光灯照明系统、重型电力设备等主营业务，虽然公司建立起高效的职能制组织结构，制定并实施了各种促进业务增长的营销策略，但公司的生产、销售等人力资源和生产设施设备仍无法得到充分利用，生产设施设备闲置严重。因此，公司战略高层鼓励发明家和工程技术人员开发各种新型技术与产品，以利用公司闲置的人力和物力资源。
在这种情况下，伊莱休·汤姆森开始寻求新的发明和创新机会，其中之一就是X射线装置。德国物理学家威廉·伦琴最早发现了X射线，1895年11月，威廉·伦琴在进行阴极射线研究时，发现了这种可以穿透肌体表层，看到人体骨骼结构的射线。1895年12月，在维兹堡物理学医学会议上，威廉·伦琴递交了这一新发现的初步研究成果——《一种新射线的初步研究报告》。1896年1月，威廉·伦琴发现X射线的消息被美国各大报刊和电力科学与工程杂志刊登。鉴于X射线应用于医疗、科学实验和工业领域的潜力，美国相关领域的科学家和发明家纷纷开始投入对X射线的研究中。伊莱休·汤姆森很快加入其列，并得到公司工程与生产副总裁埃德温·赖斯的支持。但是，公司缺少这种全新科技领域的研发经验和相关科学知识，更没有专事这种全新科技领域研发的机构。伊莱休·汤姆森也没有具有相关科学知识的助手来协助，而且他自己又要随时处理公司众多的日常技术问题，难以把时间和精力集中于该项创新活动。
更严重的是，公司的职能制组织结构以提高已有业务产品工程与生产、销售等职能的运作效率为主，而且可以为伊莱休·汤姆森提供研发组件的工厂都分散在距离较远的地方，伊莱休·汤姆森不能及时获取研发所需的必要部件。工程、销售和专利部门都在忙于已有业务的改进与市场拓展，也难以给予伊莱休·汤姆森足够的协作与支持。这个效率型职能制组织结构给伊莱休·汤姆森X射线设备的研发带来了诸多妨碍。不像之前汤姆森·休斯顿电气公司时期，在已有的核心技术体系基础上，公司可以很容易地组织开发白炽灯照明系统、电动机和电力机车设备，因为这些产品有技术和市场的紧密关联性与共通性，工程、技术和生产人员都具有相关经验与技能。而X射线是一个全新领域，并且有较高含量的物理、化学等科学知识在里面，即使工厂配合伊莱休·汤姆森制造相应部件，不管是在沟通上，还是在对相关科学技术知识的理解上，很多组件供应和技术支持都难以符合研发实验的具体需求。
伊莱休·汤姆森X射线设备的研发进度明显落后于其他长期从事科学和医疗仪器开发与运营的专业企业。当埃德温·赖斯了解到伊莱休·汤姆森的研发困境，并立刻组织包括工程、生产、销售和专利部门专家在内的研发团队来协助伊莱休·汤姆森的工作时，已经为时过晚，诺特公司等科学和医疗仪器制造商已捷足先登，抢占了X射线设备大量的市场份额。而且，不管是从质量还是从价格来看，相较于通用电气公司，诺特公司的X射线产品都具有明显的竞争优势。通用电气公司只是勉强维持该项业务的生产和销售，以利用部分闲置的生产设施设备，当经济危机过后，公司原有业务复苏并迅速发展，人员和生产设施设备得到充分利用并不断扩充时，公司很快终止了X射线设备的生产，只是因这项技术的未来潜在应用价值而在研发工作上继续对该项技术做适当的投入。公司X射线设备业务的再度兴起，要等到公司以科学研究为主、专门从事创新工作的研发机构建立后，通过招募科研专家，进行有组织的研发工作，并积累起一定的相关知识，再加上公司外部相关科技领域最新研发成果的技术支持，最终由公司历史上著名的科学家和发明家、成功研发了金属钨丝灯的威廉姆·柯立芝对X射线设备做关键性的改进之后，才得以成型。X射线设备最终发展成为通用电气公司的一项主要业务，应用于医疗、工业、科研工作等广阔的市场范围。[6]
在X射线设备的研发项目中，伊莱休·汤姆森和埃德温·赖斯都切身感受到，要想在现有效率型职能制组织结构内进行全新领域的创新活动，阻力和困境重重。
另一个由伊莱休·汤姆森开展的电动汽车的创新项目也不了了之，最终以向汽车制造企业出售多项研发成果专利，而未能进入汽车业务领域宣告结束。[7]伊莱休·汤姆森总结失败的个中原因，其一就是研发过程中公司专利部门未给予充分的协作，贻误了及时获取系统性专利保护的时机，无法阻止其他企业进入该项目所研发的新型汽车发动机的业务领域。
以上两个案例表明，在已有运营业务基础上的效率型职能制组织结构内，在进行全新领域的创新活动时，面对富有进取精神、在相关领域更具专业性和创新能力的中小型企业或新兴企业的研发竞争，通用电气公司研发进度的低效等消极因素，使其失去多元化创新发展，进入新业务领域，并取得主导型市场地位的机会。在开发新型汽车发动机项目期间，伊莱休·汤姆森在写给查尔斯·科芬的一封信中，表明了建立一个独立于已有业务组织结构之外，专门从事研发和创新活动的机构对通用电气公司这类高技术企业长期发展的重要性。他在信中提出，公司需要一个单独机构专门从事该项目（汽车发动机）的研发工作，该机构要有充足的研发设施设备、全身心投入工作的研发团队。如果研发工作散乱于各处，研发时间断断续续，将无法达到适时推出产品，以成功抢占市场先机的创新进度。散乱无序的研发环境，无法让研发人员有效利用时间、精力和注意力，无法及时快速地在恰当时机推进研发进度，造成这种拖延低效的原因，正是公司缺少一个人力、物力可以集中专注于研发项目的专门机构。[8]
综上所述，对于与现有技术和市场相关度较低的新技术和新产品的研发与创新活动，通用电气公司建立在已有业务基础之上的效率型职能制组织结构难以胜任。公司需要建立一个专门从事原有主营业务之外，全新领域科技和产品创新活动的研发机构。在这个机构里，要有足够的、高水平的、擅于在企业组织内协同合作的科技人才，要有充足而精良的研发硬件设备支持。在这种研发环境中，研发团队成员不受公司日常技术问题的干扰，可以全身心地投入新项目的研发工作中。同时，针对具体研发项目，该机构要有来自工程、生产、销售、专利等部门的专业人员的密切协作，组成项目研发团队、项目委员会或工作组等形式的创新团队，加之以公司足够的资金支持，以保证研发的速度和效率，能够适时、及时地向市场推出新产品。
但是，通用电气公司要做这种组织结构的调整，进行新机构的制度创新，暂时还缺少一个时机，缺少直接的挑战和威胁，需要有远见与创新精神的科技专家的极力推动。前文所列举的两个案例都是公司在业务低迷期进行的新产品创新活动，带有利用公司闲置资源的消极因素。当公司原有主营业务回暖并迅即快速发展，公司上下因忙于主营业务的运营，应对行业技术进步的激烈竞争，继续完善和改进主营产品设备与生产技术体系，制定和实施强有力的市场战略，为满足市场需求而大举兴建工厂设施、改进和利用现代的生产设备，继续推进与开拓全国经济社会电气化的进程和范围时，这些带有被动和消极因素的创新开发项目也就失去了吸引力。况且，如前文所述，电力制造行业的重型电力设备、电力交通设备和工业用电力设备、交流电传输系统的发展，在19世纪90年代和20世纪初，正处于走出襁褓、茁壮成长时期，拥有巨大而广不可测的市场发展空间，摒弃不占优势或完全陌生的技术和市场领域，也是理性的抉择。
在这种情况下，组织变革和新机构的建立，需要一个强有力的外在冲击力，这个冲击力就是欧美新型照明设备的发明，这对公司主营业务之一白炽灯业务造成严重威胁。