通用电气公司成立时拥有的主要资源和组织力量
通用电气公司在1892年成立时，不仅收揽了爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司的10 000名员工，拥有50 934 973美元总资产[7]，背后有约翰·皮尔庞特·摩根、波士顿财团、亨利·维拉德等其他投资银行家们的鼎力支持，承袭了两家公司经营的当时电力制造行业的几乎所有电力产品和服务业务，而且集聚着伊莱休·汤姆森、查尔斯·布鲁士、范·达珀利、埃德温·赖斯、弗兰克·斯普拉格等众多著名的发明家和电力工程专家，服务于公司的发明开发工作，公司同时掌握着众多电力制造行业的关键性发明和技术专利（表3-1）。虽然托马斯·爱迪生在1886年迁居新建的西橙实验室，回归到因投身白炽灯照明系统开发和推广事业，自己阔别已久的广泛领域的发明活动中，而且他的发明兴趣已经从电力制造行业转移至其他领域[8]，但是效力于新公司的伊莱休·汤姆森、范·达珀利、埃德温·赖斯等具有企业家精神的优秀发明家和电力工程师，拥有长期的发明和开发经验，并多年参与电力制造企业的运营发展，他们仍然踌躇满志地为公司产品技术的改进和新产品的创新贡献力量。此外，像查尔斯·斯坦梅茨等具有高等科学教育背景的数学、物理学等相关领域的科学家不久也接踵而来，大大增强了公司的研发和发明实力，提高了工程技术水平和电力技术与产品设备的价值含量。
表3-1 1892年通用电气公司成立时拥有的主要资源和组织力量
资料来源：The General Electric Company's Annual Reports，1892；PASSER H C.The electricalmanufactures，1875—1900：a study in competition，entrepreneurship，technical change，and economic growth［M］.Cambridge：Harvard University Press，1953：322-328；HAMMOND J W.Men and Volts：the story of General Electric［M］.Philadelphia：J.B.Lippincott and Company，1941，Part five。
从生产力量方面来看，通用电气公司的三家工厂各自拥有相应的生产力优势，哈里森工厂是托马斯·爱迪生和他的助手经过多年时间共同建造与发展的，拥有当时效率最高、最现代化的白炽灯生产设施设备，其工程与技术人才具有高水平电力知识、技能和丰富的工作经验。爱迪生通用电气公司的斯克内克塔迪工厂专门设计、开发、改进和生产发电机等重型电力设备。汤姆生·休斯顿电气公司的大型林恩工厂区，将重型发电机设备、变压器、电力机车、大型工业用电力设备等非标准化产品设备的生产，以及弧光灯、白炽灯、电表、电力系统小型组件和分马力电动机的生产全部经合理化布局调整集中于此，这是一个高生产率、现代化的综合工厂区。总之，通用电气公司继承了两家前身公司在电力制造行业界各具竞争优势和高效率的工程与生产力量。
此外，1886年，尼亚加拉大瀑布电力工程项目竣工，远距离高压电力传输工作启动。这标志着交流电传输技术在交流电—直流电之争中取得完胜。《电力世界》杂志在1891年2月刊发的统计数据显示，到该年2月份，西屋电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司已经建立了1 000多座交流电中央电站，爱迪生通用电气公司只有202座供应白炽灯和电力交通运作的直流电站，交流电站的建设与运营数量则为零。与汤姆森·休斯顿电气公司的合并使爱迪生通用电气公司在旷日持久的电流大战后并没有损失太大，因为它毕竟摆脱了因迟滞甚至反抗利用交流电这一未来主要电力传输方式而被淘汰出局的危险。通用电气公司成立后，原爱迪生通用电气公司的工程技术专家与伊莱休·汤姆森等发明家、科学家和工程技术专家，继续开发完善交流电发电机、交流电传输、工业用感应电动机等技术，从而将通用电气公司推到引领美国工业和经济社会新一轮大规模电气化发展的前沿位置。
两家公司的营销力量也聚集于通用电气公司旗下，尤其是汤姆森·休斯顿电气公司的销售力量，查尔斯·科芬在汤姆森·休斯顿电气公司创建的销售力量不仅具有丰富的市场经验，拥有全心全意为客户解决问题、为客户着想的信誉与能力，拥有不断拓展业务市场、丰富而高效的营销技能，而且配备了高水平的电力工程与技术人员，专门为客户提供售前咨询和安装、指导、教育、维护等及时而周到的售后服务。汤姆森·休斯顿电气公司通过销售、生产和发明开发各职能之间的紧密协作，能及时高效地满足客户的各种需求。公司制定各种具有创新性和竞争力的销售信贷政策，扩大了市场，也增强了公司与电力公共事业企业之间的友好合作关系。
汤姆森·休斯顿电气公司在长期创新发展历程中，积累了丰富的组织管理经验，锻造了管理创新活动的卓越能力，构建起灵活而高效的公司组织结构和管理制度，获取了明显优于其他两家主导型企业的运营绩效和投资回报率，具有更加富有长期发展潜能的创新能力。综合考量以上分析的企业能力与运营绩效，通用电气公司战略高层和其他主要管理职位绝大部分由原汤姆森·休斯顿电气公司的主要领导者和管理人员担任，也就在情理之中了。
由前面的论述可知，汤姆森·休斯顿电气公司的综合组织管理能力的确长期优于爱迪生公司系统。这种能力多来自查尔·科芬对林恩鞋业集团的经营，更多来自他在对汤姆森·休斯顿电气公司近10年的领导时间内，作为公司总裁、营销力量核心和组织管理创新者，与以伊莱休·汤姆森为主的技术开发和发明团队、以埃德温·赖斯为主的工程与生产团队、公司法律和专利事务顾问、以投资银行家为主的董事会成员和其他众多汤姆森·休斯顿电气公司员工之间长期的合作努力。由此建立起的高效运营组织和管理制度，塑造了汤姆森·休斯顿电气公司上下齐心、精诚团结的创新精神与创新传统。也正是这一富有企业家创新精神的组织管理能力，使总裁查尔斯·科芬在通用电气公司全体员工的配合下，在1893年危机前后，对因合并引起的众多组织管理问题进行大刀阔斧的改革，在通用电气公司建立起为众多美国相关工业企业所效仿的中央集权式职能制组织结构。