杰拉德·斯沃普和查尔斯·威尔逊时期对公司分部制和分权化改革的探讨
之前提到1929年通用电气公司的“联合岛”会议，该会议的讨论主题集中在组织结构问题上，强调“良性循环”多元化发展战略促成的多元化发展对公司组织结构改革提出要求。会议重点指出原有中央集权式职能制组织结构抑制了新时期公司的运营和发展，并讨论了相应的解决方案。
时任公司总审计长，后来担任公司财务主管的艾拉·勒费尔指出，当时通用电气公司的组织结构，本质上是中央集权式的职能制组织结构，拥有一家生产和销售自己所研发产品的制造企业所具有的工程、生产、营销三项主要的运营职能。但在这个职能制组织结构之外有两个特例，即公司的白炽灯部门，还有为推动消费类电气产品业务发展，总裁杰拉德·斯沃普在20世纪20年代初设立的商品部。这两个部门都具有分权化运营的特征，各自负有财务和绩效责任，为取得良好的运营和发展业绩负责。此外，从销售职能角度来看，公司的电冰箱业务也具有分权化运营的特征，而且有自己独立的财务系统，负有盈亏责任[6]，和未实行分部制管理的其他家电产品业务相比，它也取得了较好的运营效果。
时任公司建筑工程部总工程师，后来担任公司涡轮机分部总经理的亚瑟·史密斯在会议上总结，当时企业界有两种适用于不同企业的较典型的组织结构形式，一种是通用电气公司正在运用的中央集权式职能制组织结构，拥有工程、生产、营销等主要职能部门来负责具体运营活动；另一种是分权制的组织结构。一家企业采用哪种组织结构，需要以该企业的具体经营状况和所经营的业务类型为依据。经营单一业务的纺织企业，可以很有成效地运用中央集权式职能制组织机构，而一家生产关联度较低的多种类型产品的企业，如既经营电冰箱又生产和销售汽车的企业，则很难把职能制组织结构作为自己首选的组织结构形式。
职能制组织结构的缺点在于，虽然这种组织结构形式增强了工程、生产、营销等运营职能的专业化程度与运营效率，但随着企业整体规模的膨胀，也可能会滋生出各自为政、沟壑壁垒的“职能王国”。各职能部门的管理者和员工只关心自己部门的事务，对最终的经营绩效责任互相推诿。职能制组织结构和层级权力制度结合在一起，给各职能之间的协调合作与具体跨职能问题的及时解决带来障碍，从而影响企业的整体运营效率。另外，职能制组织结构一般建立于企业在经营单一业务的时期，形成了各部门管理者和员工只关注于各职能不断提高运营效率的习惯与态度，这种习惯与态度对影响各职能运营效率的创新活动有较强的抵制心理，这也是为什么彼得·德鲁克把职能制组织结构称为效率型而非创新型组织结构的原因。更为严重的是，当公司开始多元化发展，产品线和业务增加时，职能制组织结构的工程、生产、营销等职能部门就可能对不同产品运作的关注度失去平衡，导致有些产品在某些职能阶段被忽视，使各类产品在工程、生产、营销等职能之间的运作上无法有效协调，缺乏对具体产品业务的专业化运作，不仅降低了运营效率，也降低了产品的价值。在这种经营状况下，分权化的组织结构就有了优势，大企业采用分部制和分权化组织结构，如同把技术和市场具有关联性的一组产品或服务业务组织起来，拥有自己的工程、生产、营销等各项主要职能，使其既拥有小企业的灵活性和专业性，又拥有小企业难以匹敌的大企业各类资源优势所给予的支持。
亚瑟·史密斯总结，通用电气公司当时存在的主要问题在于，很多同一系列产品的生产散落于公司的几家工厂中，甚至一种产品不同的部件由相距较远的几家工厂生产，而后又都运往另一家相距很远的工厂进行组装，严重降低了运营效率，难以实现集中专业化运营带来的产品价值。如果改变这种状况，由不同的工厂专注生产不同的产品，由一名经理人员专门负责该产品线各项运营事务，情况就会大有改观。亚瑟·史密斯在艾拉·勒费尔的基础上，进一步指出了公司发展到1929年所面临的运营效率问题，探讨了通过相应的组织结构和管理制度改革以解决问题的初步方案。
时任公司消费类电气产品业务总经理的查尔斯·威尔逊在会上指出，分权化组织结构的优点在于权责明晰，结构简洁，易于发挥执行力和取得成果绩效。查尔斯·威尔逊提议，将公司已经部分分权化的部门如同白炽灯部门一样实行彻底的分权化管理。他列举了公司已经在成功运营的分权化业务机构，如公司附属的爱迪生家用电器公司、库珀·休伊特公司、特伦伯尔公司、维克多X射线公司等制造企业。他还指出，公司已经在部分产品线设立了管理工程师职位，全权负责管理和协调各专一产品线的工程与生产等职能任务，这些都是向分权化管理迈进的重要步伐。
通用电气公司业务的广泛多元化发展，使各运营职能部门的高层管理者已经无法准确、及时地把握各产品业务的信息和运营状况，更难于借此做出正确、及时和有效的判断与决策。随着各类家用电器产品、化学材料产品等多元化发展业务的规模不断扩大，对于公司保持高效运营和持续发展，中央集权式职能制组织结构已经显露出各种弊端，这种结构已经成为组织运营惰性、决策制定失效和执行拖延的主因。这种结构耗费了公司各级人力资源的大量时间和精力，大幅增加了很多不必要的文书工作成本，抑制了员工的责任心、独立性和创造力的发挥，使各职能部门对具体产品业务的绩效问题相互推诿责任，更阻碍了公司未来发展所需的企业家式领导者的培养。在公司新的发展状况下，这种结构使公司决策的制定因信息缺失、协调不畅、各层级管理者和员工无法了解整体业务运营状况，失去全局意识，这不仅降低了公司运营效率，更严重的是，这也使公司决策的制定成为各职能部门之间相互妥协的产物，而不是着眼于公司的长期发展、平衡公司各团体利益和公司长短期利益、富有进取和冒险精神的战略决策。这种低效率使很多小公司有机可乘，并在某些具体产品业务的竞争中占尽优势。
查尔斯·威尔逊认为，问题的解决办法就是设立多个副总裁或总经理职位，对各具体业务的运营和绩效负起全部职责，承担全部责任，一手管理和协调具体产品业务的工程、生产、营销等各项职能。此外，还要继续保留并加强全公司范围的专业化职能服务机构，专门负责研究各职能最新的知识与技能，并教育和指导各具体产品业务部门内的职能工作。这样，各个拥有全部职责、权力和责任的产品业务部门的管理者所管辖的分部门，就具有了单个富有创新和进取性小公司的灵活性与专业性，增强了各类产品和服务业务的竞争力，同时又拥有服务于全公司范围的专业职能服务机构给予的建议、咨询、培训、教育等方面的大力支持。
这种组织结构安排还有一个优点就是，各个准自主运营的产品业务部门的管理者，都拥有运营各部门的实际权力、职责和绩效责任，拥有取得卓越绩效的责任感与荣誉感，这样会鼓舞全公司管理者和员工的士气，同时有利于为公司培养出未来富有企业家精神的公司高层领导者和管理者。查尔斯·威尔逊的分部制和分权化管理理念，在20世纪30年代和40年代这段时间，推进了通用电气公司逐步走向分部制和分权化管理的进程。
20世纪30年代末，拉尔夫·科迪纳受杰拉德·斯沃普和查尔斯·威尔逊委托，进行组织结构调查，他对通用电气公司的组织结构问题和解决方案做了这样的表述：“公司规模与复杂性的增长使管理决策的数量和种类都大幅增加，决策的制定应尽力靠近问题发生的现场，这样不仅可以掌握足够的信息，对问题有更明确和全面的了解，还有利于迅速采取行动。另外，客户对产品和服务价值需求的提高，使更加专业化与更加集中经营不同产品和服务业务的需求增强，通过分部制和分权化管理，能有效地提高这种专注度和专业性，从而提升产品和服务的价值，满足客户日益提高的产品和服务价值需求，使公司的各项业务在激烈的市场竞争中保持有利优势。”[7]
从拉尔夫·科迪纳和“联合岛”会议上主要领导者对组织结构问题的讨论可以发现，随着“良性循环”多元化发展战略的推进，公司的运营复杂性和业务多元化已经开始对现行的职能制组织结构提出挑战。产品线数量迅猛增长，但很多同一产品的组件或同一系列的各类型产品的生产，仍然散落在距离较远的不同工厂，这极大地降低了运营效率，阻碍了产品品质和价值的提升，使很多类别产品在特定市场上，相对于专业小型或中型企业的竞争优势受到严重影响。中央集权式职能制组织结构是在已有大型发电设备、电力交通设备、照明设备和工业用电力设备业务基础上建立起来的，公司借此一直在致力于努力改进开发已有产品，提高各职能对这些产品业务运营的效率。以开发消费类电气产品业务滥觞的“良性循环”多元化发展战略的实施，使公司工业研究实验室不断推出新的产品，这些产品由不同的部件组成，不同部件由于材料和技术上的共通性的确可以在多数原有工厂设施内生产，员工也有相应的技能，但不同的产品流经工程、生产等职能阶段时除了效率问题外，难免造成创新链和生产各环节的运行不畅，甚至断裂，整体上降低了某些产品类别的质量和客户使用价值。
通用电气公司多元化发展的业务越来越多，各产品类别的规模和经营复杂性也大幅增长，公司高层和运营基层的信息流通渠道延长、曲折、层叠，各种有效决策的制定出现问题，越需要做决策的人却越得不到充分、准确、及时的信息，而拥有这些信息的人又没有权力及时做出有利于公司发展的决策。“联合岛”会议的讨论议题，查尔斯·威尔逊、拉尔夫·科迪纳等公司高层针对组织结构问题的态度，公司的实际运营状况等表明，通用电气公司的企业创新机制再次出现了组织结构和中央控制与协调的问题。这一中央控制与协调问题就是，战略高层无法保证公司全局的有效运营和有效的决策制定与实施（图7-2）。前面提到，杰拉德·斯沃普的“良性循环”多元化发展战略是有深远影响的正确战略决策，经历了公司多年历史发展的验证，这一发展战略积极促进了公司整体业务的长期平衡稳定发展，保证了公司竞争实力的持续增强。这是杰拉德·斯沃普之后的公司总裁查尔斯·威尔逊和拉尔夫·科迪纳一直在颂赞，而且不断在研发、市场拓展等方面加大投入力度，持续踵事增华的战略。但要最大限度地发掘并阐扬光大这一成功战略的潜力，就有必要对创新机制中的组织结构进行改革，加强公司具有创新精神的战略高层对公司全局的控制与协调，增进各多元化产品业务的运营效率和市场竞争力，保证取得良好的运营与发展绩效。
第二次世界大战时期，通用电气公司作为美国联邦政府和军方的主要合作企业，其科技实力、产品业务种类和规模都经历了空前的迅猛增长。在第二次世界大战前和战争期间，公司已经对生产和工程设施做了很多旨在合理化布局的分部制改革工作，这也是保证公司在战时和战后初期高效完成国防任务，同时又满足公司的工业、大众消费等市场需求的重要基础。但战时和战后公司业务多元化及各产品业务规模的急速增长，公司整体规模的极度扩张，也使得组织结构改革和加强中央控制与协调的努力更加紧迫。为了综合利用小公司的灵活性和大公司的丰富资源优势，继续推进杰拉德·斯沃普“良性循环”多元化发展战略并不断发挥其潜能，公司总裁拉尔夫·科迪纳进行制度创新和改革的终极目标是公司的长期创新发展，组织结构和管理制度改革是实现这一发展目标的基本方法与途径。