权力、职责与责任链
总裁拉尔夫·科迪纳在通用电气公司建立起分部制和分权化管理的组织结构，相应地设立了大量运营分部和事业部总经理、事业部职能部门经理等管理职位，由公司战略高层向这些管理者层层授予运营决策权。这是在公司业务多元化和公司规模发展到一定时期，对于公司高层有效把握决策的制定和执行，中央集权式职能制组织结构已经难以胜任的情况下，公司采取的必要改革措施。
亨利·明茨伯格指出，在职能制组织结构中，信息需要经过多重层级才能传达给公司高层决策者，在经过每个层级的时候，都会有一部分信息折损，而且不仅仅是“自然损耗”，因为信息的传递是纵向的，在不同层级不同地位的管理者之间流动，这就意味着可能出现对信息的故意歪曲，在传递过程中，好的信息被夸大，不好的信息被阻隔。这种信息传递程序还有一个更大的问题，它偏重对定量信息的汇总，而多数情况下，公司高层制定战略决策时所需要的并不是这种信息，而是实地情况、具体的信息。而且职能制组织结构使各种问题都要层层上报，经高层批准或给予指示后再逐层向下传递，公司高层在决策时经常面临这样的困境，就是在最需要花时间去了解“真实细节”的时候，偏偏因为要解决下级报上来的诸多问题而负担过重，因而，公司高层只好凭借不完整的抽象信息来做些“片面肤浅”的工作。随着公司业务多元化的不断发展、公司规模的急速扩张，要么由战略决策的制定者亲自执行决策，以便在执行过程中随时进行调整，要么由执行者负责制定战略决策，并根据环境变化进行适应性修改，故在这种情况下最需要将决策的制定权分解下放。[50]
为了实现有效的决策权下放，使拥有充足信息、负责实地运营的管理者真正拥有决策的权力，通用电气公司结合组织结构设计、职位安排、具体业务运营状况等因素，制定了公司管理制度的分权原则和有关授权双方的关系原则，这些原则既进一步说明了公司管理决策分权的原因、权力下放的具体原则和措施，也表现出公司战略高层通过权力、职责和责任链，对授权过程、各运营分部和事业部管理者、事业部职能部门经理等被授权管理者的有效控制与协调。
通用电气公司规定，公司要将决策权置于尽可能接近可以采取实际行动的地方，运用最直接的方式获取最大量、最翔实的有用信息，对所处环境和面临的问题要有及时而透彻的了解，从而做出最有效的分权性决策，取得最佳的决策成果；只有在权力真正得到授权时，才能实现分权化改革的优势，如果各种细节性问题都要上报，下级所做各种决策都要事无巨细地经上级详细检查核实后批准，就不能做到成功的决策分权；上级要相信下级被授权者在大多数情况下有能力做出正确而有效的决策，公司战略高层、运营部门和职能部门最高管理者都要对下级管理者有这种信任与信心；大量单独有效决策的综合比中央集中控制和规划下制定的决策会更具有效性；运营部门的经理人员要明了公司极富经验和专业知识的职能服务部门专家所提供建议与咨询服务的重要作用，并寻求他们的帮助和建议，以做出针对自己所负责的业务运营更加准确有成效的决策；需要明确制定符合公司整体利益的长期发展目标、政策和规划，有明确的组织结构和各种关系机制的书面介绍，并向公司上下及时准确地传达公布这些信息，确保公司全体成员真正了解公司共同目标、组织结构具体情况、组织结构内各种关系机制等规则和信息，并依据共同目标和政策来评估自己的工作绩效；公司制定和所传达的一般性政策，并不表示各运营分部和事业部在执行这些政策时必须采取统一一致的方法；除那些涉及全部门和全公司范围必须保留的权力外，公司高层和各级管理者必须确定所授权力真正地下放给了下属，不能既授权又保留权力，随意干涉下属的工作；公司各层级被授权者必须同时承担起与所授决策权相应的职责与完成绩效的责任；要根据八项测评标准对被授权者的绩效进行评估，被授权者更需要通过这些标准进行自我控制和自我评估，对能力不足、绩效不佳的被授权者要及时撤换。[51]
但这种向下级的决策授权并不代表放弃权力，通用电气公司的事业部总经理向下属职能部门经理授权，但他仍然是事业部运营绩效的唯一负责人，事业部职能部门的失败，如果不是客观业务原因，事业部总经理将负有全部责任。分部总经理向下属事业部总经理授权，但分部总经理是整个分部绩效的唯一责任人，某事业部的失败，如果不是客观业务原因，该分部总经理将负有全部责任。同理，集团执行副总裁也要在这种相同的授权情况下对各业务集团的绩效负有全部责任，这样就加强了通用电气公司战略高层对运营分部和事业部管理者的层层控制。这个授权过程涉及三个重要的概念，即权力、职责和责任，上级管理者向下级管理者授予管辖某部门业务的职责时，除上级管理者需要保留的一些财务等方面的整体性权力外，同时要授予下级管理者行使职责的全部权力。下级管理者在接受这些权力和职责的同时，也就接受了完成该部门业务绩效的责任。因此，下级管理者在接受上级由上至下授予的权力和职责的同时，也承担起完成部门业务绩效的从下至上对上级的责任与义务，这种双向的权力、职责与责任流，是通用电气公司战略高层对运营分部和事业部管理者施加控制的重要工具。
除实现对各层级被授权管理人员的中央控制外，公司也通过这一权力、职责和责任的双向流动制度控制与协调每一位员工的具体工作。管理者将一部分工作职责和权力分配给向其汇报工作的员工，但并没有使该经理人员摆脱掉这部分责任，授权不等于放弃权力，他必须确定和保证这部分工作可以顺利完成。如果被授权者工作绩效不佳，职责履行失败，该经理人员必须承担失败的责任，受到相应的处罚，因为他的授权行为并没有使他摆脱成功完成全部工作的责任和义务。以这种方式，工作、工作所附带的权力、工作职责和责任，被一步步细分至拥有专业技能与创造力的公司个人贡献者可以胜任和完成的部分。每位个人贡献者在接受工作的同时，也就接受了相应的完成该项工作或任务所需要的权力与职责，同时，他也担负起从下至上完成该项工作或任务的责任与义务。以此上溯，个人贡献者之上的经理人员，也层层向上负有这种责任和义务。职责和权力虽然下放了，但授权的经理人员仍然担负着其所授权力的下属完成该项任务的责任，一旦任务失败，他也必须承担失败的责任，也就是之前强调的授权并不是放弃权力，从而实现公司战略高层对整个分权体系的监督与控制（图7-6）。
图7-6 权力、职责和责任流示意图
公司在权力授受双方的关系原则中规定“一个人只能有一个老板”，也就是说，他只能向一位上级汇报工作，对这一位上级管理者或领导者负有达成绩效的义务；经理人员向具体职位的在职者分配了工作职责，他从自己职位所拥有的权力中分配授予下属员工完成其工作职责所需的全部权力，并有权力拥有下属员工接受所授权力以完成所分配工作职责的义务；一个人要么拥有职责，要么就完全不拥有，“不完全授权”会导致混乱；同样，授权必须是真正的授权，保留部分应该授予下属的权力也将导致混乱；授予某人的权力、职责和责任范围由授权经理人员负责，所授权力范围和该经理人员的职责范围要有共同的目标；要最大限度地发挥员工的创造力和主动性，所授权责范围的幅度要尽可能宽阔，以利于被授权者发挥才能，培养其管理和领导能力；对于涉及公司共同利益和全局性利益均衡问题，必须采取一致行动的指令性规则，要事先明确说明，最好以书面形式明确规定，以避免发生误解，从而有利于员工的团结合作，以实现整体一致的共同目标；要使个人工作和团队工作顺利完成，授权要能取得有效成果，在共同目标和全局利益范围内，授权的过程、所授职责、权力和相应的责任义务必须清晰、明确、完整，要让相关人员清晰无误地了解。
此外，权力和职责必须明确属于个人，不能由一群人或委员会共同拥有同一权力和职责，否则会造成混乱。[52]组织结构中各个职位所具有的权力、职责和责任在通用电气公司“职位指南”中有明确详细的规定和阐释，其目的是让各相关者都能够清楚地了解。所授和所规定的职责范围必须清晰、明确、完整，不能出现混乱、裂痕或职责重叠。要确保工作完成，每个工作职责范围都需要由一名经理人员分配给单一个人贡献者。被授权者相应要了解与接受自己对达成工作绩效的责任和义务，一个具体职位的接受者，同时也自动接受了对其上级经理的责任和义务，也就是达成所授职责的工作绩效的责任，直到他离开该职位为止。当在职者自愿接受了这些职责和责任，他也就自动拥有了该职位履行职责所需的权力，这种权力是组织结构内设立的职位所固有的，在职者在职期间将一直拥有这些权力，直到他离开该职位，他的权力也自动终止。以上所指的职责既包括个人的具体工作职责，也包括工作中的关系，也就是团队工作职责。这种团队工作和委员会制度不同，在团队中，每个成员都明确拥有团队内自己的职责，也明确了解自己和团队成员、自己和整个团队之间的关系，在承担自身工作职责的同时，也要承担团队工作职责，以促进员工的精诚团结、协调合作，成功履行和达成被赋予的个人工作职责和整个团队或部门的职责与绩效。同时，员工和上级经理人员要对团队目标及公司整体目标有一致的理解。
通用电气公司通过以上各种分权原则，以及权力、职责和责任链等制度，既可以实现决策的有效制定与执行，培养和激励管理者与员工的工作热情、积极主动精神、创造性和锐意进取的自我发展与奉献精神，同时也保证了公司战略高层对全局管理权力的把握，实现对分权化改革后各级管理者职责和权力的中央控制与协调。