各主要职能部门之间的沟通与协调机制

总裁查尔斯·科芬领导通用电气公司改革与构建生产、销售、财务等主要职能部门的组织结构和管理制度，通过各职能力量的规模经济效应和职能工作专业性的增强，提升了公司整体组织机构的运营效率。而各职能部门间的有效沟通与协调又增强了公司整体的运营效率，从而构筑起效率型的职能制组织结构，为公司顺利渡过危机、实现未来的跨越式发展做出了重大贡献。通用电气公司改革后的各职能机构，主要通过以下途径达到有效沟通与协作，以发挥创新机制中组织结构要素的关键作用。

第一，协调和监督公司各职能部门的活动，是公司战略高层和生产委员会与销售委员会的重要职责。由于签订较大数额的产品订单须经斯克内克塔迪总部高层的批准，而且由于某些大型电力设备订单项目的特殊性，公司主要高层管理人员会直接参与到这些合同的签订和执行过程中，这种参与多数起到了跨部门协调与监督的作用。1900年，公司总裁查尔斯·科芬亲自参与并签订向曼哈顿高架铁路公司提供1 700台电力机车发动机的合同，这笔交易的金额超过1 000 000美元。^[27]战略高层成员直接参与交易，主要是因为这种具有重要意义和数额较大的合同，对公司工程、生产、财务等组织力量的协调合作有较高的要求，只有高层领导者才拥有足够的全局性信息和权力，用以迅速调动各种资源，以成功完成交易。

第二，公司各职能部门的主要管理人员和专家也经常在制造、销售等各类委员会召开的例会上进行面对面的交流。由于同样几名不同职能部门的管理人员和专家通常会出席多个委员会的例会，有时会长期担任不同委员会的常务委员，这种参与制度增强了各职能部门之间的互动交流。例如，第一副总裁尤金·格里芬是董事会执行委员会的成员，经常和财务部门的主要负责人同聚一堂，他同时又是公司销售委员会的会议主席，董事会执行委员会同样关注着工程与生产及专利部门的事务，这无疑加强了销售、工程与生产、财务、专利等部门的彼此协调合作。譬如，在履行销售合同的时候，工程与生产部门会和销售部门、财务部门通过电话和电报或面对面会议商讨的形式解决产品价格、成本控制等问题。曾担任公司电力交通部门总经理的奥利弗·克罗斯比同时也担任公司生产委员会的会议秘书，这就加强了电力交通部门和工程与生产部门之间的直接联系。

第三，不同的产品销售部门也拥有多种灵活的跨部门联系方式，并经常跨部门为公司整体的业务市场拓展做出贡献。公司电灯部门的销售人员西德尼·潘恩，凭借自己之前作为纺织行业工程师的工作经历和积累的经验，成功说服一家纺织企业采用交流电系统和感应电动机来取代工厂蒸汽动力系统，实现纺织工厂生产作业的电气化。由此，公司战略高层批准成立了一个针对培养和拓展纺织业动力设备市场的销售部门，由西德尼·潘恩担任主要负责人，该部门迅速开拓了南卡罗来纳州哥伦比亚市等地区的美国南方纺织工业市场。由西德尼·潘恩最先向纺织业推广，公司继而开发和完善的交流感应电动机设备，其安全性、稳定性、操作性能、可靠性和高效率，以及较低的运作和维护成本，都得到了纺织行业的普遍认可，也使通用电气公司成为这一领域的先驱创新者，并在其后数年内担当着推动美国纺织工业动力电气化的领导者角色^[28]，为公司打入其他工业行业的电气化动力设备市场开辟了道路、积累了宝贵的经验，并起到重要的宣传和展示作用。

如上所述，在总部战略高层的规制和引导下，通用电气公司各职能部门之间通过多种形式进行沟通与协作，使公司不仅能享有中央集权式职能制组织结构统一高效运营的优势，也使公司全局保持灵活的沟通与协作，在加强公司组织管理和运营效率的同时，推进公司所经营的各类产品业务和工程技术的不断创新开发与市场拓展。