工业研究实验室和公司其他部门的协调合作机制
创立之初，工业研究实验室在通用电气公司组织结构中的地位，仅相当于公司已有的众多工程实验室。这些工程实验室有的隶属于不同制造工厂，负责生产设施设备的检测、维护、开发改进，或者负责产品质量的检测、产品规格和标准的测量与调试等工作。有的工程实验室隶属于采购部门，负责对原材料质量和标准的测定等工作。有的工程实验室，如查尔斯·斯坦梅茨负责的测算部门[35]，伊莱休·汤姆森在林恩工厂的模型室，集中服务于全公司范围的工程与生产技术问题，并通过工程和生产副总裁埃德温·赖斯及公司制造、销售、专利等职能部门协作，对已有产品系统进行开发改进，同时，也陆续进行一些科学研究活动。但是，受已有产品业务日常技术服务职责的困扰，这种科研活动断断续续，不成系统。总体来说，这些工程实验室主要负责的是效率问题，是对已有产品和技术体系的改进与完善。
虽然工业研究实验室成立之初的地位只相当于这些工程实验室，但它却拥有与其他工程实验室完全不同的特征和组织沟通途径。它没有服务于工程与生产部门的强制性任务，在公司战略高层赋予的创新研发任务基础上，它可以自愿自发地利用科研人员的专业知识，在本职工作以外的有限情况下，为工程与生产部门提供技术服务。它的主要职责是科学研究，以新的科学发现和科学原理为基础，开发新技术、新产品，使公司进入新的商业领域，保持长期多元化创新发展和科技竞争力。
彼得·德鲁克论述说，企业要创建和保持一种创新型组织，在这种组织中，变革是一种常规，而不是例外，是一种机会，而不是威胁。创新是这种组织的常规态度和实践，尤其是企业战略高层的习惯性态度和实践。创新型企业组织的领导高层扮演一种特殊角色，战略高层要使整个企业组织充满创新的理念和氛围。要做到这一点，首先要对企业的组织结构和各职能力量间的关系予以重新安排。已有的组织还要继续存在，事实上，在公司组织结构图上，创新型组织和严格的层级组织可能只存在很少差别，只是在原有正式组织的框架附近构建一个新的神经系统。[36]通用电气公司的工业研究实验室，就是以企业的整体利益和长期发展目标为己任，在公司富有创新精神的战略高层领导下，在公司中央集权式职能制组织结构“旁边”，建立的这种和企业整体组织管理制度经脉通联的“新神经系统”。
为追求创新，必须在日常和短期运营事务之外，单独对创新活动进行组织，必须在日常运营的企业组织结构基础上另设一个独立的机构。创新型组织也会认识到，对于现有企业中的员工而言，企业现有的运营任务已经相当艰巨，很难再有更多时间去面向未来，创造新的、不同的事业。此外，创新型组织还认识到，关心未来发展同样是一项艰巨困难的任务，不可能再去更好地兼顾现有的事业。但是，对于整个企业和企业战略高层而言，这两项完全不同的工作都必须去做。因此，创新型组织要专门设立创造新事物的准独立机构。[37]在19世纪和20世纪之交，美国科学、技术和工业发展的联系愈发紧密，在新的历史条件下，通用电气公司这类高科技大型企业的生存与发展愈发依赖以科学研究为基础的创新活动，需要建立一个独立于已有效率型组织结构之外，又和已有组织结构血脉相连的专门从事创造新事物的创新机构，而这个机构就是通用电气公司工业研究实验室。
专事创新的机构既要肩负基础科学研究的主要职责，其成员要不受日常和短期技术问题干扰，专心从事科研工作，又要和已有的企业组织力量共同协作，以实现创新使命。工业研究实验室不仅要关心科研和技术开发，还要关心生产、财务、专利事务、市场营销等活动，需要其他职能部门管理者和专业人员同舟共济地协调合作。技术创新经济学者内森·罗森伯格在《探索黑箱——技术、经济学和历史》中指出，“在商业上应用新科学知识的能力，取决于与科学领域相距较远的社会能力。这种能力包括组织、管理和市场营销等方面技能的综合”[38]，这正是通用电气公司工业研究实验室和公司其他职能部门的协调合作机制起到的作用（图5-2）。
图5-2 通用电气公司工业研究实验室在公司组织结构内的协调合作机制
资料来源：The General Electric Company's Annual Reports（1893—1901）.
工业研究实验室首席领导者威利斯·惠特尼，和公司其他职能部门的副总裁保持着直接的沟通协作，通过埃德温·赖斯、艾尔伯特·戴维斯、尤金·格里芬等副总裁及工程和生产、销售、专利等部门保持紧密联系。例如，由各部门副总裁指派相关专业人员到工业研究实验室，和实验室负责具体项目的科研人员和工程技术人员，共同组成项目研发委员会，工业研究实验室和公司其他职能部门曾先后组建过冷凝器研发委员会、马自达灯泡工程委员会、灯泡真空研究委员会等研发项目组。[39]这些不同职能专业人员组成的研发项目团队，充分证实了在具体项目创新过程中，工业研究实验室和公司各部门的紧密协作。
实际上，从工业研究实验室成立之初，这种公司整体性质的协调合作就已经存在。由查尔斯·斯坦梅茨、伊莱休·汤姆森、埃德温·赖斯、艾尔伯特·戴维斯和哈里森工厂总经理约翰·霍威尔在1903年组建的工业研究实验室顾问委员会，在当时不仅对新成立的工业研究实验室工作起到监督和指导作用，也履行着使实验室工作和公司战略需求保持一致的协调作用。从该委员会的成员构成来看，埃德温·赖斯是负责工程与生产部门的副总裁，艾尔伯特·戴维斯是公司专利和法律事务部门的总顾问，约翰·霍威尔是哈里森工厂的总经理，而查尔斯·斯坦梅茨则负责公司的通用工程实验室。通过工业研究实验室顾问委员会，埃德温·赖斯可以向威利斯·惠特尼传达公司的各种工程技术服务需求，请实验室科技专家给予支持。在顾问委员会每月的例会上，艾尔伯特·戴维斯经常提出公司专利事务对实验室的科技知识咨询服务需求。约翰·霍威尔则在新型白炽灯研发期间，密切保持着哈里森工厂和工业研究实验室的联系。因此，在工业研究实验室运行初期，顾问委员会在实验室和公司整体需求之间担当了重要的沟通和协调职责。
公司原有大部分工程实验室在通用电气公司前身企业——爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯顿电气公司运营时期就已经设立，主要从事产品和技术的标准化、电力系统的检测和测量、采购原材料材质（如制造绝缘组件的材料）的检测、合理化生产程序、调试和维护生产设备等提高生产效率的工作。要使新产品和新技术创新成功，公司各工程实验室和工业研究实验室的有效协调合作是必要条件。例如，工程实验室协助工业研究实验室和生产工厂将新产品设计完善，以适应大规模生产，工程实验室及时向工业研究实验室反馈工程与生产部门有关新产品制造方面的技术问题，或向工业研究实验室提出某些需要高等科学知识指导的技术咨询服务需求，甚至求助工业研究实验室制造某些高精密的部件和仪器等。1908年，威利斯·惠特尼设立了工业研究实验室研发管理工程师职位，这一职位的主要职责之一就是负责工业研究实验室和公司各工程部门工程技术专家之间的协调工作，首位研发管理工程师就来自查尔斯·斯坦梅茨所负责的总工程实验室。[40]
为满足公司专利事务部门对工业研究实验室所能提供科技咨询服务的需求，或及时将实验室的研发成果申请专利保护，协助公司战略高层和销售部门建立起专利壁垒与专利优势，在研究人员的科研进程中发现具有申请专利可能性和商业化价值的阶段性成果等工作，需要工业研究实验室和公司专利事务部门的有效协调合作。实验室运行初期，除了顾问委员会的协调努力外，威利斯·惠特尼和公司专利事务部门还通过其他多种方式保持密切联系。
初始阶段，威利斯·惠特尼要求实验室的科研人员定期向他提交研发报告，他从中梳理筛选出有申请专利可能性的项目，将材料递送给专利事务部门。到实验室运行的第二个十年，合作方式发生了改变。公司专利事务部门开始派遣人员到工业研究实验室跟踪研究人员的研发活动，阅读研究报告，现场考察研究工作，寻找可能具有专利申请可能性和商业潜力的项目。例如，物理学家艾尔伯特·赫尔在对X射线晶体进行研究的过程中，专利事务部门的律师询问艾尔伯特·赫尔有没有可以申请专利的新发现，艾尔伯特·赫尔回答暂时没有，但专利事务部门律师注意到艾尔伯特·赫尔在该项目研究过程中设计开发的滤波电路的广泛应用价值，并成功申请了专利。[41]看来，这种协作也为“灵感突现”创造了机会。
有关工业研究实验室和生产部门的协作，前面已经提到顾问委员会行使监督职责时期，在新型白炽灯研发项目中，哈里森工厂经理约翰·霍威尔所履行的工业研究实验室和白炽灯工厂之间的协调职责。此外，在金属灯丝白炽灯的研发期间，工业研究实验室的科研人员和哈里森工厂中的工程技术人员相互走访，以保证工业研究实验室的研发成果适合于工程与生产部门尽快投入高效率的大规模生产，由此，工程与生产部门也能根据工业研究实验室推出的新产品特征，迅速有效地对生产设施设备及生产方法进行合理化调整。
再有，威利斯·惠特尼与相关科研和工程技术专家，时常会在工业研究实验室培训部分来自工厂和工程实验室的员工，之后将他们分派到各工厂工程实验室或生产作业中传播科技知识和科学方法，这样，既增加了工厂员工的科学知识，增强了他们的工作技能，又有利于新产品生产和新技术应用由工业研究实验室向生产作业部门转移。
在工业研究实验室和销售部门的协调合作方面，通用电气公司拥有长期丰富的成功经验。在汤姆森·休斯顿电气公司运营时期，就形成了以伊莱休·汤姆森为主的发明开发机构和查尔斯·科芬构建的销售力量之间较完善的协调互动创新组合。通用电气公司的营销人员从具体项目创新过程的研发阶段就参与其中，向工业研究实验室相关项目组反馈相应市场信息，或随时向工业研究实验室提供行业市场的发展动态报告，帮助工业研究实验室了解和掌握外部研发动向，把握住新的创新机会。工业研究实验室和销售部门的协调合作正是科研和市场的结合，这一协作的有效性直接影响着创新成功的概率。
除以上所述与销售、生产、工程、专利等主要职能部门的协调合作机制外，威利斯·惠特尼还带领工业研究实验室的优秀科研人员和工程技术人员，定期参加通用电气公司组织的“联合岛夏令营”等活动，加强与其他部门管理者和专业人员的沟通、交流。从1910年起，通用电气公司定期在公司“联合岛”举办露营活动，旨在培养和选拔未来中高层管理者。这些活动也是公司各部门负责人进行非正式交流的重要场所。威利斯·惠特尼、威廉姆·柯立芝和欧文·朗缪尔及工业研究实验室的其他主要研发人员，经常代表工业研究实验室参加露营活动，在此期间与其他部门的管理者和专家就相关事宜进行沟通交流。[42]
综上所述，工业研究实验室与工程与生产部门的协调合作，促进了研发成果转化为大规模生产的新产品和普遍利用的新材料，有利于新生产设备和生产方法的开发利用，为工程与生产提供科学知识的指导与教育，提高员工工作技能和效率。工业研究实验室和专利事务部门的协调合作，有利于公司为新技术和新产品及时获取专利保护，在研发过程中发现具有商业化潜力的阶段性项目成果，并以工业研究实验室各领域科学家的专业知识和研发经验，为公司的各种专利事务提供咨询服务和科技支持。工业研究实验室和销售部门的协调合作，使研发和市场需求紧密结合，有助于提高创新成功概率，降低研发投资风险，把握创新机遇，推进公司的创新发展战略。在符合企业整体利益和长期发展目标的基础上，工业研究实验室以应用为导向的、自由开放的研发环境氛围，和这些多重协调合作机制相互配合，相互促进，增强彼此力量和公司整体的创新实力，在协调合作中提升创新工作效率，促进通用电气公司创新研发能力的提升和创新发展空间的拓展。
工业研究实验室和公司各职能部门的有效协调合作机制，是公司基于科研能力的发展，开发改进已有技术和产品，不断研发新技术和新产品，多元化创新发展进入新业务领域，保持公司长期发展动力，提升科技与市场竞争力的重要保障。
图5-2展现了通用电气公司工业研究实验室在早期运行和发展阶段，在公司组织结构和正式权力链上，与公司各部门的协调合作方式。虚线方框表示工业研究实验室在初设时期，表面上和公司其他工程实验室在公司组织结构和层级结构中处于同等地位，但工业研究实验室领导者威利斯·惠特尼实际具有与公司各职能部门副总裁同等的沟通与协作职责和地位。到1928年，时任公司总裁杰拉德·斯沃普提升工业研究实验室主任威利斯·惠特尼为公司副总裁，正式赋予工业研究实验室在整个公司组织结构中与销售、财务等部门同等的职能和地位，使通用电气公司工业研究实验室在公司长期创新发展中肩负起更加关键的积极作用。